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Co-Creation

In der Vergangenheit versuchte man den Grad der Kundenorientierung eines Unternehmens durch Marktforschungsmethoden feststellen. Die Rolle des Kunden war dabei stets die passive Rolle des Informationsgebers. Co-Creation geht eindeutig einen Schritt weiter und bindet den Kunden aktiv in den Prozess ein, um Veränderungen aus Kundensicht aber aus dem inneren des Unternehmens heraus zu bewirken. Der Kunde und Partner arbeitet mit.

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Co-Creation – Stakeholder in den Prozess einbinden

Wer noch einen Schritt weiter gehen möchte als Customer-Centricity, der bindet den Kunden oder seine Partner in einem Co-Creation Prozess aktiv mit ein. Der Gedanke dahinter ist einfach, denn er soll letztendlich dazu führen, dass das Angebot der Firma mit den Bedürfnissen der Kunden und Partner besser übereinstimmt. Dies ermöglicht letztlich zu höheren Erträgen und geringeren Kosten. Co-Creation führt somit zu bedürfnisgerechten Innovationen. Es bestätigt oder widerlegt bereits erarbeitete Strategien und Konzepte und festigt ganz nebenbei die Kundenbindung. Es kürzt zudem den Verkaufsprozess wesentlich, denn wenn ein Unternehmen besser auf die Bedürfnisse seiner zukünftigen Kunden reagiert, muss keine teure UAP (Unique-Advertising-Proposition) aufgebaut werden.

Name & Herkunft

Co-Creation wird nicht nur im Marketing angewendet. Viele sehen heute in Co-Creation auch einen wichtigen Managementansatz, welcher stark mit dem Konzept der Customer-Centricity korrespondiert und quer durch die ganze Organisation Wirkung entfalten kann. Auch strategische Fragen können mit der zusätzlichen Kraft der Kunden angegangen werden. Der Begriff Co-Creation wurde stark von C.K.Prahalad und Venkat Ramaswamy durch eine Veröffentlichung des Harvard Business Review geprägt. Der Artikel „Co-opting Customer Competence“ erschien im Jahre 2000. Co-Creation von Begriffen wie Open-Innovation oder auch Crowd-Sourcing abzugrenzen ist nicht immer ganz eindeutig. Die Begriffe verschmelzen in mehrerlei Hinsicht oder Teilbereichen.

Nutzen & Wirkungsweise

In der Vergangenheit versuchte man den Grad der Kundenorientierung eines Unternehmens durch Marktforschungsmethoden feststellen. Die Rolle des Kunden war dabei stets die passive Rolle des Informationsgebers. Co-Creation geht eindeutig einen Schritt weiter und bindet den Kunden aktiv in den Prozess ein, um Veränderungen aus Kundensicht aber aus dem Inneren des Unternehmens heraus zu bewirken. Der Kunde und Partner arbeitet mit.

Dabei können die Grenzen fliessend gestaltet werden. Unternehmen setzen die Kraft von Co-Creation längst nicht nur operativ ein, sondern binden strategische Kunden auch in den Entwicklungsprozess Ihrer Strategie oder Ihrer Marktleistungen ein.

Wenn der Kunden in den Prozess involviert wird, entsteht am Ende des Prozesses genau die Lösung, welche der Kunden erwartet. Die Entwicklung passiert somit nicht anhand von Indizien und Mutmassungen, sondern entspricht den effektiven Wünschen des Kunden. Dennoch bleiben auch hier einige Unsicherheit aus den Anforderungen. Es ist unter anderem komplex, aus den Anforderungen weniger Kunden auf die Wünsche vieler Kunden zu schliessen.

Anwendungstipps

Co-Creation bedeutet auch, klare Regeln zu definieren und umzusetzen. Die AKV (Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortung) müssen unter allen Stakeholdern geklärt werden, um beiderseitige Enttäuschungen zu vermeiden. Speziell muss dem mitarbeitenden Kunden klar sein, es gibt keine Durchführungspflicht seitens des Unternehmens.

Grundsätzlich werden bei Co-Creation Informationen in den Prozess eingebracht und später mit geeigneten Mitteln ausgewählt und verarbeitet. Die Einbindung von Kunden in den Prozess kann dabei auf verschiedene Weisen und Stärken geschehen. Passive Mitwirkung entspricht dabei dem heute bereits gängigen Modell der Kundenbefragung während aktiver Mitwirkung gewisse Entscheidungskompetenzen beinhaltet. Die höchste Form ist die aktive Partizipation. Hier übernimmt der Kunde oder Partner aktive Aufgaben und erarbeitet Teillösungen.

Achten Sie darauf, dass Sie genügend Kunden einbinden und nicht ausschliesslich die angenehmsten oder die grössten. Es ist wichtig, die aus der Kundenauswahl entstehenden Effekte oder möglichen Verzerrungen im Auge zu behalten. Ein geeignetes Auswahlverfahren ist hier also Pflicht. Natürlich ist darauf zu achten, dass die Geschäftsgeheimnisse bewahrt werden und ein strenges Sicherheitsprotokoll befolgt wird. Der Umgang mit Entscheidungen sowie personellen- und finanziellen Ressourcen sollte ganz klar geregelt sein.

Weitere Informationen gibt es …

https://hbr.org/2000/01/co-opting-customer-competence

Erschienen anlässlich der Studie: Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter ...

Die Forschungsresultate zeigen, dass die Mehrheit der Schweizer KMU keine digitale Strategie hat, obwohl die Hälfte von ihnen dies in den nächsten Jahren aufgrund der digitalen Transformation plant, und nur die Hälfte regelmäßig Marktanalysen durchführt; daher wurde eine neue Methode, die ACT-Methode, mit einer digitalen Toolbox entwickelt, um KMU bei der Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter zu unterstützen.

Die weichen Faktoren einer digitalen Strategie ...

Unklare oder unausgereifte Strategien verhindern den maximalen Unternehmenserfolg. Sie demotivierten Mitarbeiter und Talente. Und weil eine solche Strategie nicht eindeutig verstanden wird und nicht sinngemäss umgesetzt werden kann, kostet es letztendlich Zeit, Geld oder Marktanteile.

All dies scheint klar. Dennoch werden Sie nie erfahren, ob eine andersgelagerte Strategie besser gewesen wäre und mehr oder weniger Erfolg gebracht hätte, denn die Zeit lässt sich nicht mehr zurückdrehen. Nur ein zeitgleiches Umsetzen zweier Varianten unter den gleichen Voraussetzungen würde einen direkten Vergleich ermöglichen.

Dennoch ist es möglich, das Maximum aus der einen Strategie, für die sich das Unternehmen entscheiden hat, herauszuholen. Dies ist dann der Fall, wenn Strategie im letzten Winkel Ihres Unternehmens ankommt und verstanden wird. Es muss auch klar sein, was dies für die jeweiligen Handlungsweisen der einzelnen Mitarbeiter zur Folge hat. Beispielsweise erhält man auf die Frage – Kennen Sie die Strategie Ihres Unternehmens und was es heruntergebrochen auf Ihre Ebene bedeutet? – Oft keine oder nur unzureichende Antworten.

Strategie betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter und jede Aufgabe in Ihrem Unternehmen und ist aus diesem Grunde nicht reine Chefsache. Auch wenn letztlich die Geschäftsleitung die Strategie verabschiedet, so trägt jeder mit seinem Wissen und der Verantwortung für die Umsetzung zum Gelingen des Vorhabens bei. Die Führungsebene ist in der Pflicht, dafür sorge zu tragen, dass die gewählte Strategie auch umgesetzt werden kann. Führungskräfte müssen Ihre Mitarbeiter dazu befähigen.

Sowohl in der Strategiefindung wie in der Strategieumsetzung existieren nebst den klassischen harten wirtschaftlichen Faktoren auch einige wichtige weiche und somit psychologische Thesen, welche einen guten Nährboden für eine erfolgreiche Strategie begründen. Menschen finden darin ebenso Erwähnung wie die Wirkungsweisen von Strategie.

  • Eine gute Strategie braucht erst am Ende Harmonie. Unterschiedliche Meinungen sind gewünscht.
  • Eine gute Strategie benötigt das richtige Umfeld in der Führung.
  • Eine «Ja-Sager» Kultur entwickelt oft keine gute und differenzierte Strategie.
  • Eine Strategie kann jederzeit auf grüner Wiese gebaut werden.
  • Umgeben Sie sich mit «Challenger» und mit «Sparringspartnern».
  • Fragen «Warum» und ergründe Fakten und arbeite mit Erkenntnissen.
  • Umgebe Sie sich mit «Experten», aber auch mit «Nicht-Experten» und «Kreativen» und nicht ausschliesslich mit «Beratern».
  • Strategie braucht Zeit, Gespräche und Debatten. Strategie findet das ganze Jahr statt und hat keinen Stichtag.
  • Strategie ist niemals «Timeboxing» und sollte nie fixe Termine im Zeitplan bekommen.
  • Holen Sie sich die weibliche, jugendliche und internationale Strategiesicht.
  • Fragen Sie „alte Hasen“ was nicht funktioniert hat oder was man schon alles ausprobiert hat.
  • Holen Sie sich Fachwissen von der Basis. Jeder Mitarbeiter sollte etwas zur Strategie beitragen.
  • Konsens ist wichtiger als ein Kompromiss. Dennoch sollten Treiber identifiziert werden.


Strategie heisst auch immer Verantwortung, denn Strategie kann weitreichende Konsequenzen im Unternehmen bedeuten. Im Positiven wie im Negativen. Es ist daher wichtig, verantwortungsbewusst an die Strategiedefinition heranzugehen. Dies bedeutet auch klar anzudeuten, wenn man sich der Sache bislang nicht gewachsen fühlt. Zu erwähnen ist dabei die wichtige Rolle der Ethik. Im Zusammenhang mit Digitaler-Transformation und Artificial Intelligence, wird es unserer modernen Industrie und Gesellschaft einiges an Definitionen und neuen Regeln abverlangen. Dieser Umstand bedeutet auch klar anzudeuten, wenn die Strategie ethisch bedenklich erscheint oder man diesen Klärungsbedarf erkennt.

Vernetzung

Ungenügende und schwache Vernetzung begünstigt, dass Potenziale am Markt und im Unternehmen nicht richtig erkannt und bearbeitet werden. Offene Augen und Ohren sowie ein starkes Netzwerk helfen, dieses Risiko zu verringern.

Integration

Letztendlich kannst du es dir im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit nicht leisten, die älteren Generationen oder internationale Talente nicht in deine Arbeit zu integrieren. Vermeide Probleme und verbessere dich durch externes Fachwissen.

Weiterbildung

Mangelndes Fachwissen und Erfahrung führen im Arbeitsleben zur Prokrastination und oft genug auch zu Mehrkosten. Mach deine Organisation und Mitarbeiter wieder leistungsfähig und effizient durch Wissen und Erfahrung.

Produktivität

Endlose Meetings und Schnittstellen-Abgleiche führen dazu, dass kaum noch jemand effektiv arbeiten kann, ob er will oder nicht. Löse dich aus dieser problematischen Abwärtsspirale, denn es kostet dich Geld, Zeit, Nerven und letztlich auch Marktanteile.