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Design-Thinking

Was hat das mit Strategie zu tun? Im Grunde erst mal nichts. Design-Thinking ist nicht in erster Linie gedacht, um eine Strategie direkt zu erarbeiten, sondern um Lösungsansätze für die Strategieentwicklung zu erarbeiten. Dennoch unterstützt Sie dabei Herausforderungen im Vorfeld oder Nachgang zu Strategie auf erfrischend andere Art und mit anderer Denkweise in angriff zu nehmen.

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Design-Thinking – Herausforderungen der Strategie Lösen

Ausgangspunkt von Design-Thinking als agile Managementmethode ist eine spezifische Problemstellung strategischer oder operativer Natur. Man stellt, und dies ist wichtig, ein interdisziplinäres Team zusammen und gibt diesen Mitarbeitern genügend Spielraum zum Denken und Ausprobieren. Schränken Sie das freie Denken nicht ein, auch wenn es die gewohnten Konventionen in Ihrem Unternehmen sprengt. Design-Thinking ist zurzeit eine angesagte Technik und wird zunehmend in grösseren Unternehmen eingesetzt. Aber auch immer mehr kleinere und mittlere Unternehmen springen auf diese Entwicklung auf und erkennen das Potenzial dieser Methode.

Eines ist dabei gewiss, egal ob Sie diese Methode nutzen oder nicht, es gibt entsprechende Gründer, die genau dies jeden Tag tun und dabei nichts anderes zum Ziel haben als unkonventionelle und digitale Lösungen für geschäftliche Herausforderungen zu entwickeln. Man nennt es „Disruption“, und es hat die Kraft, etablierte Marktstrukturen zu verändern, weil es bestehende Geschäftsmodelle digital umdenkt und Kombinationen etabliert.

Denn nicht immer kann oder soll man sich einer neuen Herausforderung mit alten Mustern annehmen. Die These dabei ist, dass bereits etablierte Methoden zu etablierten Resultaten führen. Ein komplett neuer und frischer Ansatz kann, so die These, frisches und lösungsbezogenes Denken fördern. Die Methode von Design-Thinking basiert auf der Annahme, dass Herausforderungen in einem kreativ offenen Umfeld auch auf ebendiese erfrischend neue Art gelöst werden können.


Name & Herkunft

Bereits Walter Gropius (Bauhaus) setzte erstmals auf diese Methode der unterschiedlichen Sichtweisen und liess eine Reihe «kreativer» Mitarbeiter Lösungen entwickeln. Professort David Kelly (Stanford) übernahm diesen einzigartigen Ansatz später und wendete diesen auch auf wirtschaftliche und politische Problemstellungen. Er erfand den Begriff des «Design-Thinking». Aber erst Hasso Plattner (Gründer von SAP) übernahm dieses Modell in die unternehmerische Praxis bei SAP und gründete später die «School of Design-Thinking resp. das Hasso Plattner Institute» welche das Modell weltweit weiter etabliert. Wichtige Entwickler und Befürworter der Technik sind Terry Winograd, Larry Leifer sowie David Kelley, seines Zeichens Gründer von IDEO welche das Konzept auch vermarkten.


Idee & Wirkungsweise

Was hat das mit Strategie zu tun? Im Grunde erst mal nichts. Design-Thinking ist nicht in erster Linie gedacht, um eine Strategie direkt zu erarbeiten, sondern um Lösungsansätze für die Strategieentwicklung zu erarbeiten. Dennoch unterstützt Sie dabei, Herausforderungen im Vorfeld oder Nachgang zu Strategie auf erfrischend andere Art und mit anderer Denkweise in Angriff zu nehmen.

Dies, weil die Problembetrachtung und die Erarbeitung des gewollten Veränderungsbedarfes im Hinblick auf zukünftige Verbesserungen zentrale Bedeutung geniesst. Die Lösung ist somit eine Folge der kreativen Problemanalyse. Und genau hier kommt das Interdisziplinäre zu tragen. Sowohl das Problem als auch die Lösung stellt sich in den Augen der Teilnehmer unterschiedlich dar.


Anwendungstipps

Da man es zweifellos mit vielen interdisziplinären agierenden Personen und Methoden zu tun hat, sollten gewisse Regeln mit auf den Weg gegeben werden. Ohne natürlich die Kreativität entsprechend einzuschränken. Dabei kann helfen, das ganze Geschehen auf einer konkreten Ausgangslage basieren zu lassen und auf eine konkrete Fragestellung zu Fokussieren, welche am Ende des Prozesses beantwortet sein muss. Ebenfalls ist die Form und Umfang der Problemlösung zu spezifizieren. Tipps: Holen Sie sich auch die weibliche, jugendliche und internationale Sicht. Holen Sie sich Mitarbeiter verschiedenster Berufsgattungen. Holen Sie sich die Sicht von erfahrenen Experten und unerfahrenen Mitarbeitern, aber vermeiden Sie Ihr Team nach Hierarchie, Abteilung, Silo oder Status zusammenzustellen.

Und erst wenn dieser umfassende Vorgang beendet ist, geht es an die Prüfung und Bewertung der Machbarkeit und der Praxistauglichkeit.

Weitere Informationen gibt es …

https://hpi.de/school-of-design-thinking.html

Erschienen anlässlich der Studie: Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter ...

Die Forschungsresultate zeigen, dass die Mehrheit der Schweizer KMU keine digitale Strategie hat, obwohl die Hälfte von ihnen dies in den nächsten Jahren aufgrund der digitalen Transformation plant, und nur die Hälfte regelmäßig Marktanalysen durchführt; daher wurde eine neue Methode, die ACT-Methode, mit einer digitalen Toolbox entwickelt, um KMU bei der Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter zu unterstützen.

Die weichen Faktoren einer digitalen Strategie ...

Unklare oder unausgereifte Strategien verhindern den maximalen Unternehmenserfolg. Sie demotivierten Mitarbeiter und Talente. Und weil eine solche Strategie nicht eindeutig verstanden wird und nicht sinngemäss umgesetzt werden kann, kostet es letztendlich Zeit, Geld oder Marktanteile.

All dies scheint klar. Dennoch werden Sie nie erfahren, ob eine andersgelagerte Strategie besser gewesen wäre und mehr oder weniger Erfolg gebracht hätte, denn die Zeit lässt sich nicht mehr zurückdrehen. Nur ein zeitgleiches Umsetzen zweier Varianten unter den gleichen Voraussetzungen würde einen direkten Vergleich ermöglichen.

Dennoch ist es möglich, das Maximum aus der einen Strategie, für die sich das Unternehmen entscheiden hat, herauszuholen. Dies ist dann der Fall, wenn Strategie im letzten Winkel Ihres Unternehmens ankommt und verstanden wird. Es muss auch klar sein, was dies für die jeweiligen Handlungsweisen der einzelnen Mitarbeiter zur Folge hat. Beispielsweise erhält man auf die Frage – Kennen Sie die Strategie Ihres Unternehmens und was es heruntergebrochen auf Ihre Ebene bedeutet? – Oft keine oder nur unzureichende Antworten.

Strategie betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter und jede Aufgabe in Ihrem Unternehmen und ist aus diesem Grunde nicht reine Chefsache. Auch wenn letztlich die Geschäftsleitung die Strategie verabschiedet, so trägt jeder mit seinem Wissen und der Verantwortung für die Umsetzung zum Gelingen des Vorhabens bei. Die Führungsebene ist in der Pflicht, dafür sorge zu tragen, dass die gewählte Strategie auch umgesetzt werden kann. Führungskräfte müssen Ihre Mitarbeiter dazu befähigen.

Sowohl in der Strategiefindung wie in der Strategieumsetzung existieren nebst den klassischen harten wirtschaftlichen Faktoren auch einige wichtige weiche und somit psychologische Thesen, welche einen guten Nährboden für eine erfolgreiche Strategie begründen. Menschen finden darin ebenso Erwähnung wie die Wirkungsweisen von Strategie.

  • Eine gute Strategie braucht erst am Ende Harmonie. Unterschiedliche Meinungen sind gewünscht.
  • Eine gute Strategie benötigt das richtige Umfeld in der Führung.
  • Eine «Ja-Sager» Kultur entwickelt oft keine gute und differenzierte Strategie.
  • Eine Strategie kann jederzeit auf grüner Wiese gebaut werden.
  • Umgeben Sie sich mit «Challenger» und mit «Sparringspartnern».
  • Fragen «Warum» und ergründe Fakten und arbeite mit Erkenntnissen.
  • Umgebe Sie sich mit «Experten», aber auch mit «Nicht-Experten» und «Kreativen» und nicht ausschliesslich mit «Beratern».
  • Strategie braucht Zeit, Gespräche und Debatten. Strategie findet das ganze Jahr statt und hat keinen Stichtag.
  • Strategie ist niemals «Timeboxing» und sollte nie fixe Termine im Zeitplan bekommen.
  • Holen Sie sich die weibliche, jugendliche und internationale Strategiesicht.
  • Fragen Sie „alte Hasen“ was nicht funktioniert hat oder was man schon alles ausprobiert hat.
  • Holen Sie sich Fachwissen von der Basis. Jeder Mitarbeiter sollte etwas zur Strategie beitragen.
  • Konsens ist wichtiger als ein Kompromiss. Dennoch sollten Treiber identifiziert werden.


Strategie heisst auch immer Verantwortung, denn Strategie kann weitreichende Konsequenzen im Unternehmen bedeuten. Im Positiven wie im Negativen. Es ist daher wichtig, verantwortungsbewusst an die Strategiedefinition heranzugehen. Dies bedeutet auch klar anzudeuten, wenn man sich der Sache bislang nicht gewachsen fühlt. Zu erwähnen ist dabei die wichtige Rolle der Ethik. Im Zusammenhang mit Digitaler-Transformation und Artificial Intelligence, wird es unserer modernen Industrie und Gesellschaft einiges an Definitionen und neuen Regeln abverlangen. Dieser Umstand bedeutet auch klar anzudeuten, wenn die Strategie ethisch bedenklich erscheint oder man diesen Klärungsbedarf erkennt.

Vernetzung

Ungenügende und schwache Vernetzung begünstigt, dass Potenziale am Markt und im Unternehmen nicht richtig erkannt und bearbeitet werden. Offene Augen und Ohren sowie ein starkes Netzwerk helfen, dieses Risiko zu verringern.

Integration

Letztendlich kannst du es dir im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit nicht leisten, die älteren Generationen oder internationale Talente nicht in deine Arbeit zu integrieren. Vermeide Probleme und verbessere dich durch externes Fachwissen.

Weiterbildung

Mangelndes Fachwissen und Erfahrung führen im Arbeitsleben zur Prokrastination und oft genug auch zu Mehrkosten. Mach deine Organisation und Mitarbeiter wieder leistungsfähig und effizient durch Wissen und Erfahrung.

Produktivität

Endlose Meetings und Schnittstellen-Abgleiche führen dazu, dass kaum noch jemand effektiv arbeiten kann, ob er will oder nicht. Löse dich aus dieser problematischen Abwärtsspirale, denn es kostet dich Geld, Zeit, Nerven und letztlich auch Marktanteile.