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Growth Hacking

Wir benötigen umgehend einen oder mehrere Growth-Manager. Klar, denn wer möchte nicht den schnellen Zuwachs, das grosse Geld und das auch noch von heute auf morgen? Was aber verlockend klingt und in Start-ups gut funktioniert, ist in grossen und langjährigen Organisationen weit mehr als einfach nur Personen mit an Bord zu holen, von denen man glaubt, sie hätten das Zeug, Wachstum exponentiell zu fördern. Im Gegensatz zu Start-ups ist nicht jede etablierte Firma fit und willig, dies auch wirksam umzusetzen!

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Growth-Hacking - Wachstumsstrategie mit Handicap oder nur Buzzword?

Buzzword oder realer Mehrwert? Wir benötigen umgehend einen oder mehrere Growth-Manager. Klar, denn wer möchte nicht den schnellen Zuwachs, das grosse Geld und das auch noch von heute auf morgen? Was aber verlockend klingt und in Start-ups gut funktioniert, ist in grossen und langjährigen Organisationen weit mehr als einfach nur Personen mit an Bord zu holen, von denen man glaubt, sie hätten das Zeug, Wachstum exponentiell zu fördern. Im Gegensatz zu Start-ups ist nicht jede etablierte Firma fit und willig, dies auch wirksam umzusetzen!

Wachstumsstrategie mit Handicap?

Das grundlegende Ziel von Growth Hacking ist vornehmlich das exponentielle und starke Wachstum eines Geschäftes. Grundlage eines solchen Wachstumsvorhabens bilden immer Daten, Erkenntnisse, Veränderung, Fehlerkultur und in starkem Masse die angewendete Technologie.

Sean Ellis war 2010 der prägende Experte hinter dem Begriff „Growth-Hacker“. Er definierte damals einen Growth-Hacker in etwa als eine Persönlichkeit, welche Wachstum in den Mittelpunkt stellt. Das ganze Handeln von Growth-Hackern ist stark wirkungsbezogen und skalierbar.

Viele weitere Persönlichkeiten wie beispielsweise Andrew Chen und seine nach meiner Auffassung etwas provokative Aussage „Growth-Hacker is the new VP Marketing“ schärften den Begriff im Laufe der Jahre weiter. Damit verbundene Erfolgsgeschichten wie Dropbox, Uber, Airbnb und zahlreiche idealisierende Konferenzen sorgten dafür, dass die ursprüngliche Growth-Hacking-Disziplin heute unklarer und undefinierter denn je ist.

Der damalige Gedanke und die heutigen Erwartungen sind komplett unterschiedlich. Der Begriff Growth-Hacker beschrieb zumindest damals neugierige, datengetriebene, codegewandte Genies. Sie gestalteten unter Zuhilfenahme von Daten und Prozessen Geschäftsfälle und ganze Geschäftsmodelle in Start-up-Unternehmen neu, effizient und auf digitale Weise. Zumeist disruptiver und besser als die alteingesessenen, etablierten und grösseren Mitbewerber.

Dazu nutzten sie clevere, meist günstige und effektive Taktiken wie beispielsweise „Hacks“, die den Start-ups dabei halfen, wichtige Kennzahlen exponentiell zu steigern.

Start-ups only?

Gemeinsam und unstrittig war und ist, dass Growth-Hacking in Start-ups betrieben wurde. Zumeist funktionierte die Technik bestens, da die gesamte Organisation um diese Growth-Hacking-Kultur aufgebaut wurde und vom ersten Mitarbeiter an mitwächst. Growth-Hacking ist in diesen jungen Unternehmen somit von Beginn an Teil der Unternehmens-DNA und Unternehmens-Kultur.

Heute soll Growth-Hacking als Mindset und als konkrete Aufgabe in bestehende alteingesessene und grosse Organisationen eingeführt werden. Hier beginnt aber oft der Leidensweg für die Growth-Hacker, deren Führungspersonen und das Unternehmen. Das Growth-Mindset lässt sich nicht auf einfache Weise mit erfolgreichen, funktionierenden und etablierten Strukturen vereinen.

Die Folge: Das exponentiell erwartete und geplante Wachstum tritt häufig nicht ein. Die erste und naheliegende Erkenntnis ist, dass der Growth-Hacker nichts taugt. Oft eine falsche Denkhaltung, denn das Problem liegt an ganz anderer Stelle. Um den Fehler in seiner Struktur zu erfassen und zu verstehen, warum diese Komplikationen auftreten, hilft ein Blick auf die Entwicklungsstadien eines Start-ups.

Üblicherweise spricht man von vier Herausforderungen, welche in neu startenden Unternehmen bestehen. Diese werden in dieser Klarheit in etablierten Firmen oft nicht oder schon lange nicht mehr bearbeitet.

  1. Management & Mitarbeiter: Existenzsicherung und Schutz der eigenen Pfründe steht in der Liste der Jungunternehmer weit hinten. Es herrscht eine „get-the-shit-done“ Mentalität und keine „Silo“-Gesinnung. Jeder macht multidisziplinär alles und es herrscht eine klare Vision. Spass bei der Arbeit ist wichtig. Die besten jungen Freaks ihres Fachs werden oftmals in einfachen und agilen Strukturen vereint und sind in ihrer Tätigkeit und mit ihren Ideen oft gleichberechtigte Partner in dem Inkubator.

  2. Nutzen- & Wertversprechen: Das Start-up definiert seine Marktleistung mit einer ganz klaren Lösung für eine Problemstellung des Kunden. Die Methode der Value-Proposition hilft bei der Definition der Produkte und Dienstleistungen. Sie sind oft einfacher und effizienter für die Kunden als die Lösungen des Mitbewerbers. Nicht selten kommen dabei überschaubare und frugale Produkte oder ein Minimum-Valuable-Product (MVP) zum Einsatz.

  3. Marktwahl & Customer Centricity: Das Start-up definiert seine Märkte, Zielgruppen und Positionierungen klar und eindeutig und erstellt einen klaren Product-Market-Fit. In Folge setzt das Start-up auf eine perfekte Customer-Centricity und eine einfache und überschaubare Customer-Journey.

  4. Skalierung & Marktdurchdringung: Das Start-up definiert seine Prozesse auf kosteneffektive, einfache und digitale Weise. Diese Abläufe haben zum Ziel, einfach multipliziert zu werden und sind oft günstiger in der Anwendung als in etablierten Unternehmen. Diese Prozesse sollen die Basis sein für nachhaltiges und exponentielles Wachstum.

Start-ups sind somit Organisationen, die gezwungenermassen eine „Try-&-Error-Kultur“ und eine „Fehlerkultur“ in ihren Genen haben müssen. Oft begleitet die Unklarheit über den Kundenstamm, Absatzmöglichkeiten und Marketing-Kanäle das Tun eines Start-ups. Da man nichts zu verlieren hat, sondern nur gewinnen kann, ist es leicht auszuprobieren, was gut wirkt und darüber zu lernen, welche Fehler man nicht wiederholen darf.

Etablierte Unternehmen haben in allen Fällen bereits für sich herausgefunden, welcher Mix Erfolg versprechend war und aktuell noch erfolgreich ist. Es fällt entsprechend schwer, davon abzuweichen oder ihn den neuen Marktgegebenheiten anzupassen, da im Hintergrund Budgets und Ziele der Eigentümer und Shareholders zu erfüllen sind.

Zwangsläufig sind in etablierten Firmen weniger Unternehmer beschäftigt als in Start-ups. Start-ups gelingt es, grosses Wachstum mit wenigen und zumeist finanziellen oder personellen Herausforderungen zu verarbeiten. Der prozentual gleiche starke Anstieg setzt aber etablierte und grosse Unternehmen vor riesige Probleme. In absolut jeder Hinsicht.

Kernkompetenz Wachstum

Aber welche Disziplin oder Abteilung im Unternehmen ist nun für Wachstum zuständig? Wer für die Reichweite, die Bekanntheit, die Reputation, die Akquise oder für den Deckungsbeitrag und Umsatz?

Marketing wird über alle 7P’s gesehen immer öfter als wichtigster Wachstumstreiber verstanden. Jedoch wird der Handlungsspielraum der Marketingabteilung zunehmend eingeschränkt, dies durch starke Reduzierung auf reine Kommunikationsaufgaben.

Doch Wachstumstreiber sind nicht nur im Sub-Mix der Kommunikation zu suchen, sondern Wachstum betrifft alle Entscheidungen und Bereiche des Unternehmens. Letztlich ist es auch eine Frage der Kompetenzen, welche die verschiedenen Abteilungen besitzen oder in Anspruch nehmen. Je nachdem, wo die Beschränkungen liegen, kann die Herausforderung von Growth-Hacking möglicherweise nicht angenommen werden. Letztlich ist es also eine Frage der Aufgabenbreite und der Kompetenzen, welche einem Bereich im Unternehmen zuteilwird.


Marketing & Kommunikation
  • Strategisch & operatives Marketing – Kümmert sich um die Disziplinen: Product, Place, Price, Promotion, Personnel, Process und Physical-Facilities.
  • Performance-Marketing – Zumeist stark operativ und ohne starke strategische Einordnung – Kümmert sich um Suchmaschinenmarketing & -optimierung (SEO/SEA), Affiliate-Marketing, Remarketing, Display-Marketing, Content-Marketing, E-Mail-Marketing und Social-Media.
  • Unternehmensentwicklung – Zumeist stark strategisch und ohne starke operative Erfahrung und Einfühlsamkeit – Kümmert sich um Mitarbeiterentwicklung, Organisationsentwicklung, Wachstumsentwicklung, Strategie etc.
  • Strategisches Management – Zumeist stark strategisch und ohne starke operative Erfahrung und Einfühlsamkeit – Kümmert sich um Risikominimierung, Aufbau von Hürden, langfristiges Wachstum und die langfristige und nachhaltige Zielerreichung.
  • Vertrieb & Verkauf – Zumeist stark operativ – Kümmert sich um Umsatz, Kundenbindung, Wiederkäufe, Neukunden, Projektakquise, Kundenaktivierung und Vertriebswege etc.
  • Corporate Communications – In unübersichtlichen Fällen existieren zusätzliche, oft unklare Abgrenzungen zu weiteren Bereichen wie Corporate Communication, Employer Communication, E-Commerce, Usability-Management, Social-Media-Marketing, Content-Marketing und Influencer Relations. Dies alles erschwert in grossem Masse den Abgleich durch noch mehr Schnittstellen und Kompetenzdefinitionen. Es macht damit Strukturen schwerfälliger und anfälliger. Beispielsweise obliegt diesen Bereichen auch die Durchführung von Aktivitäten, an denen mehrere Abteilungen und Teams berechtigterweise ein Interesse haben. Das Einhalten einer guten Customer-Centricity ist somit schwer, denn zu viele Köche verderben oftmals den Brei.
  • Growth Hacking – Zumeist stark operativ – Kümmert sich um Wachstum, Ertrag & Umsatz in der Unternehmung. Growth-Hacking beschreibt, wie bereits gelesen, die Erreichung eines exponentiellen Wachstums in Unternehmen. Letztlich ist Growth Hacking aber nicht neu, sondern professionalisiert ausgewählte Disziplinen und setzt andere Schwerpunkte. Wird Growth-Hacking zu stark operativ angesetzt, können einzelne für das Wachstum wichtige Faktoren nicht oder zu wenig bearbeitet werden. Ein ähnlicher Leidensweg widerfährt gelegentlich dem Marketing, wenn es sich als reine Kommunikationsabteilung zu etablieren beginnt. Beiden Wegen obliegt, dass sie auf diese Weise das innewohnende Potenzial nicht ausschöpfen können.

Der Growth-Mix

Wachstum erreichen Sie durch fundamentale Bearbeitung der Wachstumsfaktoren und Digitalisierung dieser!

Egal, wie Sie diese Wachstumsdisziplin nennen. Sie greift in etablierten Unternehmen zumeist tief in die Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungsbereiche wichtiger anderer Bereiche wie Marketing, Vertrieb und Unternehmensentwicklung ein. Ist die Abgrenzung nicht klar geregelt, ist Stillstand oder zumindest eine Nichtzielerreichung die logische Folge.

Ist exponentielles Wachstum in einem KMU das Ziel, muss man sich mit allen und nicht nur den operativen Wachstumsfaktoren im Unternehmen in gleichem Masse auseinandersetzen.

Wachstumsfaktoren stellen den notwendigen und schnellen Multiplikator bereit, welcher in Folge die Grundlage für ein erfolgreiches Growth-Hacking bereitstellen.

Alle wichtigen und priorisierten Wachstumsfaktoren sollten ähnlich dem Marketing-Mix einzeln auf ihr Potenzial hin analysiert und konzipiert werden. Das Ziel dieses Ansatzes ist es, das Umsatzwachstum und Ertragswachstum über folgende für jedes Unternehmen unterschiedlich zu priorisierende Vektoren voranzutreiben.

Wachstumsfaktoren (Auszug – nicht abschliessend)
  • Technologie
  • Vertrieb
  • Marketing
  • Kunden
  • Produkte
  • E-Commerce
  • Prozesse
  • Märkte
  • Produktion
  • Finanzen
  • Patente
  • Unternehmenskultur
  • Mitarbeiter
  • Konzepte & Pläne
  • Daten
  • Priorisierung & Fokus
  • Testing & Fehlerkultur

Erkennbar ist, wer Wachstum zu erzeugen hat, muss in etablierten Unternehmen einiges verändern können. Eine zu tiefe operative Ansiedelung verhindert die Veränderungsmöglichkeiten. Growth-Hacking ist daher nicht nur eine operative, sondern auch eine stark strategische Disziplin, welche sehr hoch im Unternehmen angesiedelt werden soll und weit mehr als operative Fragen klären muss. Idealerweise rapportiert ein Growth-Hacker an die oberste Führungsschicht.

Das Persönlichkeitsprofil

Eines aber bleibt. Unerheblich, wie hoch oben strategisch die Funktion von Growth-Hacking angesiedelt ist oder welches Mass an Führung sie verlangt, ein Growth-Hacker muss ein entsprechendes Persönlichkeitsprofil besitzen, um seine Aufgabe in unserer heutigen digitalen Zeit umfänglich wahrnehmen zu können.

  • Er muss Technologie verstehen.
  • Er muss Codes verstehen.
  • Er muss Statistik verstehen.
  • Er muss Kunden verstehen.
  • Er kann Marketing und Vertrieb.
  • Er muss mit Daten umgehen können.
  • Er benötigt disruptive Denkweisen.
  • Er benötigt Digitalisierungswillen.
  • Er benötigt Prozessdenken.
  • Er benötigt Sozialkompetenz.

Growth-Hacker haben vorzugsweise eine Vorliebe für Technologie und setzen sich gerne mit Business-Modellen, Unternehmen, Marketing und Menschen auseinander. Anders als Marketing-Mitarbeiter sind sie oft technisch versierte Mitarbeiter und können ihre Ideen selbstständig umsetzen. Schnittstellen zu Entwicklern, Designern und Datenwissenschaftlern etc. entfallen.

Das Tätigkeitsprofil

In aller Regel sind es drei wesentliche Dinge, welche Unternehmen und Unternehmer interessieren. Hierzu zählen mehr Umsatz, mehr Ertrag oder ein reduziertes unternehmerisches Risiko. Genau hier setzt das Tätigkeitsfeld des Growth-Hackers an, denn sie streben nach schnellem und nachhaltigem Wachstum.

Mehr Umsatz

  • Sie achten auf die Multiplizierbarkeit.
  • Sie achten auf die Monetisierbarkeit.
  • Sie achten auf die Konvertierbarkeit.
  • Sie achten auf die Zielerreichung.
  • Sie finden und akquirieren Geschäfte.


Mehr Ertrag

  • Sie achten auf Kostensenkungen.
  • Sie achten auf Automatisierung.
  • Sie achten auf Optimierung.
  • Sie achten auf Vereinfachung.
  • Sie achten auf Technologieeinsatz.
  • Sie achten auf Nachhaltigkeit.


Reduziertes Risiko

  • Sie achten auf Risikominimierung.
  • Sie arbeiten nach „Try-&-Error“-Prinzipien.
  • Sie bevorzugen Auswertungen.
  • Sie bevorzugen Analysen.
  • Sie achten auf Erkenntnisse.
  • Sie produzieren Bindung & Loyalität.
  • Sie produzieren Eintrittshürden.

Disruptives Denken vorausgesetzt

Wir leben in einer Welt, in der Tausende einzelner Technologien, Best Practices und Erfahrungen zur Verfügung stehen und laufend neue hinzukommen. Ein Irrglaube deshalb zu denken, dass ausgerechnet Geschäftsmodelle keiner oder zumindest wenig Veränderung unterworfen sind und heute noch über Jahrzehnte unverändert bleiben können, sollen und dürfen.

Disruptive Geschäftsmodelle entstehen oftmals nicht unmittelbar aus Grundlagenforschung einzelner Schlüsseltechnologien, Erfindungen oder neuen Techniken und Best Practices allein, sondern sehr stark durch Aggregation (Kombination) vorhandener Technologien, Methoden und Errungenschaften.

Sie entstehen mit dem Wunsch, effizienter zu sein und sich Vorteile gegenüber Mitbewerbern zu verschaffen. Oft genug sind es die Growth-Hacker, welche diese Technologien erstmalig in Unternehmen mit dem Ziel des Wachstums konsequent anwenden.

Oft ist das daraus entstehende Resultat eine Kostenführerschaft und in weiterer Abhängigkeit eine mögliche Preisführerschaft. In zweiter Folge kann daraus eine Verschiebung im Marktgefüge entstehen, sofern es den Anbietern gelingt, die Vorteile auch am Markt effektiv zu nutzen.

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – dieses Zitat stammt vom griechischen Philosophen Heraklit, der vor ca. 2500 Jahren gelebt und gewirkt hat. Wer also annimmt, die Disruption sei ein Phänomen der Neuzeit, der irrt gewaltig und wer denkt, Geschäftsmodelle haben Bestand, sobald diese etabliert sind, irrt noch mehr.

Disruptive Strategien oder Innovationen (aus dem Englischen von „to disrupt“, also „unterbrechen“ resp. „stören“) sind Errungenschaften, welche die Erfolge und Wachstumsmöglichkeiten einer bestehenden Technologie von Marktleistungen oder Geschäftsfeldern ersetzen und diese oftmals nahezu vollständig vom Markt verdrängen. Anders aber als zu Heraklits Zeiten passiert dies heute aufgrund weltweiter Vernetzung, Internet und neuer technologischer Möglichkeiten innerhalb weniger Monate anstelle weniger Jahre.

Disruption ist schliesslich selbst ein Wachstums-Hack und hat das Potenzial, ganze Branchen durcheinanderzuwirbeln. Wenn oft auch nicht die Zerstörung das erste Ziel war, sondern nur der Wunsch, etwas effizienter, besser und mit modernen Mitteln zu erledigen.

Die Störung vieler Unternehmen durch Disruption ist das Wachstumspotenzial einiger digital fitterer Unternehmer.

Wo ist der Unterschied: Performance-Marketing

Der Unterschied zwischen Performance-Marketing und Growth-Hacking ist klein. Beide setzen andere Schwerpunkte in einer breiten Masse an Themen, gehören aber im Kern zusammen.

Performance-Marketing stellt die Leistung und die Wirksamkeit der Massnahmen in den Mittelpunkt des Tuns und nutzt dazu gerne die Möglichkeiten des datengetriebenen Marketings. Ein wesentliches Element von Performance-Marketing ist somit in logischer Folge die Messbarkeit. Das erklärt auch den Umstand, warum Performance-Marketing heute fast ausschliesslich im Kontext des digitalen Marketings Anwendung findet. Ein wichtiges Grundelement, um Performance-Marketing betreiben zu können, ist zuvor das Etablieren einer datenorientierten Organisation, insbesondere eines Data-Driven-Marketings.

Performance-Marketing ist eine Disziplin im Online-Marketing, die auf messbare Leistungen ausgerichtet ist und Instrumente im Online-Marketing zusammenfasst, mit denen sich eine gut quantifizierbare Nutzer-Reaktion schnell erreichen lässt.

Gemeinsamkeiten mit Performance-Marketing
  • Wie steigern wir den Traffic auf unseren Webseiten schnell und stark und wie verbessere und erhöhe ich die Conversion meiner Massnahmen auf möglichst automatisierte Weise?
  • Was ist die eine Verbesserung, welche wir sofort machen können, um effektiver zu werden, welche die Kostenstruktur und damit unseren ROI verbessert und wie erreiche ich mit minimalem Budget den maximal möglichen Ertrag?
  • Wie finden wir heraus, welche Massnahmen und Instrumente die deutlichste und kosteneffektivste Wirksamkeit in Bezug auf unsere Ziele aufweisen?
  • Welche Kanäle, Zielgruppen und Strategien, Hebel wirken besser, schneller und effektiver als alle anderen und lassen sich problemlos skalieren?
  • Wo besteht Messbarkeit für Optimierung? Die Leistung, die durch Massnahmen, Instrumente und Kampagnen erbracht wird, kann anhand der Kunden-Reaktion bezüglich ihrer Wirkung gemessen und daraufhin in Folge stetig optimiert werden.

Die hohe Wirksamkeit der Massnahmen und die Effizienz der Werbeausgaben sind erklärte Ziele von Performance-Marketing. In Folge somit auch ein optimierter ROAS – Return-on-ad-spend.

Viele der effektiven Werkzeuge von Performance- und Growth-Marketing haben mit deren Messbarkeit und Kontrolle zu tun.

Wachstumsbedingungen

Bevor Sie sich auf Growth-Hacking in einem etablierten Unternehmen einlassen, müssen einige grundlegende Dinge gegeben sein. Die klassische Unternehmens-DNA verhindert üblicherweise starkes Wachstum.

  • Kulturfrage – Die Kultur und die Maturität eines Unternehmens muss diejenige einer Optimierungs- und Verbesserungskultur sein.
  • Messbarkeit – Die Quantifizierbarkeit von Massnahmen muss etabliert sein und Ihr Marketing sollte zumindest im Schwerpunkt digital sein.
  • Veränderungswille – Das Unternehmen muss der Veränderung offen gegenüberstehen und Change-Management leben und praktizieren.
  • Agilität – Das Unternehmen muss mit agilen Managementformen umgehen können und diese entsprechend in allen Bereichen ansetzen und fördern.
  • Daten – Big-Data und Digitalisierung dürfen keine leeren Begriffe sein. Das Unternehmen muss diese Aufgaben ernst nehmen und entsprechend umsetzen.
  • Entscheidungen – Analytics und resultierende Erkenntnisse bilden die Basis für eine wachstumsorientierte Entscheidungsfindung. Dies muss das Unternehmen bereits berücksichtigen.
  • Technologie – Das Unternehmen muss die Wirksamkeit von Technologie akzeptieren und aktiv deren Einsatz fördern. Es muss gewillt sein, in den technologischen Fortschritt frühzeitig zu investieren.

Das Wachstum muss verkraftbar sein. Unsinnig, Wachstum zu produzieren, wenn die Organisation es nicht adaptieren kann und Kunden sich letztlich unzufrieden vom Unternehmen abwenden.

Wachstumsstrategien

Das Unternehmen muss es gewohnt sein, mit Strategiepapieren und in digitaler Weise zu arbeiten. Hierbei ist entscheidend, dass die Strategien ineinander verzahnt sind. Unternehmens-, Bereichs-, Wachstums- und Digitalstrategie müssen eng aufeinander aufbauen. Das Unternehmen muss mit folgenden Instrumenten und Themen geübt sein:

Strategisches Management
  • Unternehmensentwicklung
  • Marktanalyse und Potenzialanalysen
  • Markt- und Kundensegmentierung
  • Benchmarking und Wettbewerbsanalysen
  • Produktportfolio- und Geschäftsfeldanalyse
  • Strategieentwicklung und Strategiefindung
  • Schriftlichkeit & Konzeptarbeit
  • Verbindlichkeit & Messbarkeit
  • Business-Modeling
  • Value-Proposition-Analysen
  • Risikoanalysen
  • Go-to-Market-Konzepte
  • Balanced-Scorecard
  • Businesspläne und Investitionsplanung

Wachstumsgeheimnisse

Growth-Hacking bleibt nicht länger nur Start-ups vorbehalten, sondern zieht immer öfter auch in KMU und Großunternehmen ein. Klar, denn um die Ecke wartet bereits mit Digitalisierung bewaffnet die Disruption. Soll die Umstellung gelingen, sollten aber einige Punkte zuerst beachtet werden.

Eigentliche und universell gültige Geheimnisse des Wachstums existieren erwartungsgemäß nicht wirklich. Dennoch gibt es Faktoren, die ein überdurchschnittliches Wachstum resp. dessen Erreichung begünstigen. Und allen gemeinsam ist, dass diese Faktoren immer eng mit den betroffenen Personen verwoben sein müssen.

Erfolgsfaktoren (Auszug – nicht abschliessend)
  • Spass und Anerkennung
  • Junge Unternehmenskultur
  • Keine Machtkonzentration
  • Klare Verantwortungen
  • Klar kommunizierte Aufgaben
  • Immer eine Erklärung des „Warum“
  • Klare Kompetenzen
  • Kurze Entscheidungswege
  • Moderne Organisationsformen
  • Klare Ziele
  • Klare Konsequenzen
  • Faire Entlohnung, Erfolgsbeteiligung
  • Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz
  • Eigenverantwortung
  • Umgang mit eingebrachten Ideen
  • Moderner Führungsstil
  • Moderne Arbeitsbedingungen
  • Flexible Arbeitsformen
  • Sicherheit und Fehlerkultur
  • Try-&-Error Test-Kultur als System
  • Direkter Zugang zum C-Level
  • Direkter Zugang zur Unternehmensentwicklung
  • Datenkultur, Messkultur

Wachstumsirrtümer

Growth Marketing fokussiert, wie gehört, auf Wachstum. Möglich, dass mit diesem Fokus wichtigen Dingen nicht der entsprechende Wert beigemessen wird, da sie weniger Wachstumsbedeutung haben.

Weniger wirksame oder messbare begleitende Massnahmen werden bei starker Fokussierung oft nicht berücksichtigt, obwohl sie das Gesamtbild des Brandes dennoch positiv beeinflussen. Die Wirkung dieser Aktivitäten kann langfristig vorbereitend und vor ökonomischer Natur sein.

Wichtig ist, bei Growth-Hacking zu definieren, worauf auch Wert gelegt wird, wenn es nicht direkt oder kurzfristig messbar ist, es langfristig oder vorbereitend wirkt oder als Abrundung des gesamten Bildes wirken soll. Nachhaltiges und langfristiges Wachstum ist also mehr das dominante und wirksame „eine“; es ist mehr als Code, Daten, Technologie und Algorithmen. Es ist der richtige Mix.

Irrtümer (Auszug – nicht abschliessend)
  • Der Hauptirrtum ist, man sei zu gross, um von Start-ups und der Disruption ausgehebelt zu werden. Zusätzlich sollte man darauf verzichten, Growth nicht durch Schlauheit und Kultur, sondern durch Geld und Macht zu erzeugen.
  • Ein weiterer Irrtum stellt dar, dass Wachstumstechniken, die in Start-ups bestens funktionieren, einfach auf etablierte Unternehmen angewendet werden können. Oder beispielsweise, dass erfolgreiche Mitarbeiter kurzerhand abgeworben werden. Beachten Sie: Erfolg ist immer ein Resultat von Personen und dem richtigen Umfeld.
  • Wachstum ist nicht nur eine Folge des Wechsels auf andere moderne digitale und dominante Werkzeuge und Methoden! Um diese im eigenen Unternehmenskontext wirksam einsetzen zu können, bedarf es an Erfahrung, Kultur und man benötigt den perfekten Growth-Mix.
  • Wachstum ist die alleinige und umfassende Aufgabe von Marketing und Vertrieb! Soll Wachstum nachhaltig und langfristig exponentiell gelingen, betrifft es alle wichtigen Wachstumsfaktoren im und um das Unternehmen. Somit auch alle Unternehmensbereiche, Unternehmens-Hierarchien und die gesamte Wertschöpfungskette.
  • Wachstum ist eine Angelegenheit für „Digital Natives“! Wachstum ist eine Aufgabe, der sich jeder Mitarbeiter im Unternehmen anzunehmen hat. Jüngere Mitarbeiter bringen dabei neue Methoden, Techniken und Sichtweisen ein, welche etablierte Strukturen aufbrechen können und sollen.
  • Der Marketingleiter oder der Verkaufsleiter übernimmt die Aufgaben oder die Leitung von Growth-Hacking. Solche Ad-Personam-Entscheidungen sind der Thematik nicht angebracht. Die Aufgabe, für das Wachstum verantwortlich zu zeichnen, ist die Aufgabe desjenigen, der die besten Voraussetzungen und die fittesten „Skills“ dafür hat.
  • Die Erfolge werden nicht kritisch hinterfragt. Es ist wichtig zu beurteilen, zu welchem Preis die Erfolge erzielt werden. Wie lange machen Menschen dieses endlose „Turbooptimieren“ mit? Wie lange Ihre Kunden und wie lange Ihre Mitarbeiter? Wie steht es um die Nachhaltigkeit und die Sicherung der Investitionen?
  • Falsch ist es zudem zu glauben, dass Disruption zu haben ist, ohne sich durch strategisches Management hernach neue und belastbare Eintrittshürden aufzubauen. Bei der Digitalisierung und Disruption handelt es sich um ein Wettrennen, welches Vorteile nur über gewisse Zeiträume verspricht.
  • Wachstum gelingt nicht ohne weiteren Einsatz von Ressourcen. Growth-Hacking ist immer von einer entsprechenden Ressourcenfrage begleitet. Ohne finanzielle, personelle und technologische Ressourcen geht es nicht. Auch wenn einem die Literatur dies oft zu vermitteln versucht, sind ausreichend finanzielle Mittel in Form von sauber abgeklärten Investitionen ein starker Wachstumsfaktor.
  • Unternehmen müssen trotz Growth-Hacking innovativ sein, um weiterzuwachsen. Growth-Hacking selbst bürgt nicht für Nachhaltigkeit. Ähnlich einem Bergsteiger müssen Sie erklommenes Gelände immer absichern, um Stürze zu vermeiden. Innovation kann Ihnen dabei helfen, dies zu tun.

Wirksame Wachstums-Werkzeuge

Letztlich gibt es Werkzeuge, die ein Growth-Hacker benutzt, um die Ziele zu erreichen. Am besten gelingt ihm dies, wenn er diese Werkzeuge auch nutzen darf, ohne sich an unsinnige und bremsende Unternehmenskonventionen zu halten, wenn er also in seinem Verantwortungsbereich so unternehmerisch wie möglich agieren kann und darf.

Beispiele von Werkzeugen (Auszug – nicht abschliessend)
  • Ein Hackathon produziert schnelle und agile Problemlösungen.
  • Spezialisierte Cloud-basierte Software treibt Innovationen und Agilität.
  • Agile Entwicklungs- & Management-Modelle treiben die Entwicklungsgeschwindigkeit.
  • Lösungsorientiertes Verhalten und das Einhalten von 80/20-Regeln erstellt Fokus.
  • Changemanagement stellt die notwendige Veränderungskultur sicher.
  • Soziale Sicherheit stellt sicher, dass es im Unternehmen auch kritische Fragen gibt.
  • Value-Proposition-Canvas stellt sicher, dass man auf die Aufgabenstellungen des Kunden zu fokussieren vermag.
  • Business-Model-Canvas stellt sicher, dass das Geschäftsmodell in die heutige Zeit passt und erfolgreich ist.
  • Design-Thinking & Brainstorming stellt die Produktion von Ideen und Problemlösungsansätzen sicher.
  • Beyond-Budgeting sorgt dafür, dass Budgets und deren falsche Allokation kein Problem sind.
  • Testing & Try-&-Error-Kultur stellt sicher, dass schnell herausgefunden wird, was sich lohnt und funktioniert.
  • OKR und Ziele sorgen dafür, dass alle die korrekten operativen Aufgaben ableiten.
  • KPI & Benchmarking sorgt dafür, dass man auf dem richtigen Weg bleibt und man die Mitbewerber im Blick hat.
  • Digital-Collaboration reduziert Kosten und ermöglicht flexiblere Freizeit- & Arbeitsmodelle.
  • Kapital ermöglicht die Umsetzung guter Ideen und das Erwerben der richtigen Ressourcen.
  • E-Commerce & Mobile stellt den Austausch mit den Abnehmern der Marktleistung sicher.
  • Beste Usability und einwandfreies Touchpoint-Management stellen sicher, dass der Kunde über eine einwandfreie Kundenreise berichten kann.
  • Strategisches Management ist darauf ausgerichtet, Risiken vorherzusehen und dagegen entsprechende Eintrittshürden aufzubauen.
  • Plattformen sind ein Werkzeug und werden entsprechend multiplizierend genutzt.

Wachstum ist aber keine logische Folge eines simplen Aneinanderreihens von Werkzeugen. Es ist auch keine Konsequenz aus der perfekten Bedienung dieser Tools. Es ist eine logische Folge der Harmonisierung aller notwendigen Werkzeuge und Strategie. Sie ist die Konsequenz eines stimmigen Growth-Mixes und einer Kultur, die damit umgehen kann.

Management Summary

Growth-Hacking ist mit einem Handicap behaftet, zumindest wenn man es unverändert in grösseren Organisationen einsetzen möchte. Was in einem Start-up funktioniert, ist in einem etablierten Unternehmen oftmals viel weniger erfolgreich oder gar zum Scheitern verurteilt, da es nicht zusammen mit der Unternehmenskultur gewachsen ist.

Die gute Nachricht: Growth-Hacking lässt sich nicht nur in Start-ups und in einem eng umrissenen Bereich von Online-Marketing nutzen, sondern mit Erfolg auch in mittleren und grossen Firmen.

Die schlechte Nachricht: Wenn Sie Growth-Hacking ohne entsprechende Vorbereitung Ihrer Organisation einsetzen und nicht auf die ganze Wertschöpfungskette ausbreiten, werden die Ziele womöglich nicht erreicht. Unvorbereitet werden in der Belegschaft Verzögerungstaktiken, Neid, Missgunst, Eskalationen, Falschinformationen und politisches Kalkül entstehen und Abgänge die Folge sein.

Performer sind anstrengend und ecken auch an. Deshalb ist es unverzichtbar, eine erfahrene Führungsperson mit Growth-Hackern zu betrauen. Growth-Hacker werden durch ihr Tun zweifellos und oft anecken. Als Führungsperson müssen Sie somit hinter Ihrem Mitarbeiter stehen und gleichzeitig vor ihm den Weg freiräumen, damit die Pläne ungestört und schnell umgesetzt werden können. Eine Führungsaufgabe für absolute Profis.

Klar ist ebenfalls, dass Mitarbeiter, die sich für das Unternehmen energiereich einsetzen, nicht ständig der Gefahr ausgesetzt sein wollen, ihren Job zu verlieren, nur weil sie unangenehme Entscheidungen vorantreiben. Hierzu liegt es auch in Ihrem Verantwortungsbereich als Führungsperson, klare Regeln aufzustellen, wann und bei welchem Verhalten ein Jobverlust der Fall sein kann und welches Verhalten explizit nicht dazu führen wird. Geben Sie Ihren Mitarbeitern diesbezüglich genügend Sicherheiten mit auf den steinigen Weg.

Im Übrigen gehört hierzu auch eine Misserfolgs-Kultur. Viele im Unternehmen werden Misserfolge subtil, aber gnadenlos ausschlachten. Aber Misserfolge gehören zu jeder Erfolgsgeschichte untrennbar hinzu und stellen eine gute Informationsquelle dar. Nebst einer Kultur, die auch Misserfolge auswertet, ist es wertvoll, genau zu verstehen, was nicht erfolgreich war. Der Stellenwert dieser „Information“ ist ähnlich wichtig, zumindest für einen weitblickenden Manager, wie die Information, weshalb Erfolg zustande kam. Leider sieht die gelebte Wahrheit anders aus.

Gehen Sie sorgsam mit Talenten um. In einem nicht entsprechend vorbereiteten Umfeld geraten Mitarbeiter oftmals in Ineffektivität und Growth kann nicht planmässig produziert und reproduziert werden. Ein entsprechendes Umfeld ist also der Nährboden, auf dem sich Talente entfalten können und wirksam werden können.

Ist dies durch gutes Leadership im Unternehmen sichergestellt, verbleiben Talente länger in Ihrem Unternehmen. Sie ermöglichen es durch ihre Arbeit Ihrer Firma, einen oft wesentlichen und entscheidenden Vorsprung im Wettrennen um wichtige Anteile am jeweiligen Markt zu erlangen.

Man muss sich von einem Start-up aber bezüglich Growth nicht die Butter vom Brot nehmen lassen. Dabei liegen seltener die finanziellen Möglichkeiten und Strategien im Blickfeld, sondern eher die smarten Möglichkeiten. Oder hat Ihre Firma smarterweise ein eigenes Start-up gegründet, dessen einziges Ziel es ist, Ihnen das Leben schwer zu machen, um Gelerntes in Folge selbst zu adaptieren und die offenen Flanken und Lücken im Unternehmen zu schliessen?

Die digitale Marketing- und Vertriebsklaviatur ist ein fundierter und erprobter Baukasten für jeden Growth-Hacker. Wichtig ist, dass er sich unvoreingenommen darin bedienen darf und nicht über Umwege sich Berechtigungen ergattern muss. Dazu benötigt er aber die entsprechenden Legitimationen bereits im Vorfeld, welche er nur bekommen kann, wenn das Ganze von höchster Stelle getrieben wird.

Aber Vorsicht: Das reine und auch theoretische Wissen und die operative Bedienung der Werkzeuge von Google, Bing, Hubspot und Co. sind sicher eine wichtige Grundvoraussetzung, um Growth zu ermöglichen. Es reicht heute aber nicht mehr aus, um Produkte und ganze Unternehmen erfolgreich zu skalieren.

Growth-Hacking bedeutet heute eine zusätzliche und grosse Portion betriebswirtschaftliches und ökonomisches Denken und erstreckt sich über die Disziplin Marketing hinaus. Aber es ist ganz klar der Weg des agilen Managements von Teams, Prozessen und Lösungen und der Weg von Tests, Experimenten und Erkenntnissen, um schnelles, nachhaltiges, skalierbares Wachstum zu erzeugen. Hinter Growth-Hacking steht eine grosse Portion Leadership, strategisches Handeln und Weitblick sowie Erfahrung in Geschäftsfragen.

Growth-Hacking bedeutet auch, dass alte Zöpfe konsequent abgeschnitten werden. Aussagen wie die unten stehenden sollte man in einer Growth-Hacking-Kultur nicht mehr kennen:

  • Das müssen wir zuerst abstimmen.
  • Das ist nicht deine Entscheidung.
  • Unsere Prozesse sind anders.
  • Unsere Software kann das nicht.

Nicht selten ist es so, dass grosse und etablierte Marktplayer jeden Tag Hunderte kleiner und grosser „Hacks“ testen. Seien Sie versichert: Bald fressen seltener die Grossen die Kleinen, sondern die Entwicklungsbereiten und Schnellen die Langsamen und Zögernden.

Letztendlich werden nur die fittesten Unternehmen überdurchschnittlich erfolgreich sein. Die digitale und globalisierte Welt verkleinert den Positionierungsspielraum zusätzlich dramatisch.