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Webshop & Workflow

Erfolgreiche B2B-Webshops greifen tief in den Workflow, also den Arbeitsablauf der Kunden, ein. Sie sind nicht nur tägliches Arbeitsmittel, sondern auch wichtiges Organisationswerkzeug. Ist der B2B-Online-Shop effizient und unterstützend auf den Arbeitsablauf der Kunden ausgerichtet, ist er ein starkes Hilfsmittel für den Nachfrager und besitzt Profilierungs- und Alleinstellungspotenzial für den Anbieter.

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Königsdisziplin B2B Webshop?

Erfolgreiche B2B-Webshops greifen tief in den Workflow, also den Arbeitsablauf der Kunden, ein. Sie sind nicht nur tägliches Arbeitsmittel, sondern auch wichtiges Organisationswerkzeug. Ist der B2B-Online-Shop effizient und unterstützend auf den Arbeitsablauf der Kunden ausgerichtet, ist er ein starkes Hilfsmittel für den Nachfrager und besitzt Profilierungs- und Alleinstellungspotenzial für den Anbieter. Funktioniert der Shop aber nicht erwartungsgemäß, ist er ein tägliches Ärgernis. Dinge, die ein B2B-Webshop besser, effizienter und unterstützender machen kann, werden und müssen B2B-Webshops zukünftig auch tun, soll die Digitalisierung wirklich gelingen. Dies ist die Regel in einem auf Effektivität und Effizienz ausgerichteten digitalen und gesättigten System.

 

Königsdisziplin B2B-Webshop?

Neuerdings erleben wir immer mehr Anbieter, die uns erzählen, dass Business-to-Business-Webshops (B2B) letztlich auf die gleichen Erkenntnisse abzielen wie Business-to-Customer Webshops (B2C). Eines der dazu am meisten angeführten Argumente ist, dass letztlich auch der B2B-Kunde ein Mensch ist und dessen eigene und gelernte Benutzungsgewohnheiten und die Anforderungen an eine komfortable UX/CX somit nahezu identisch ausfallen müssen.

Es scheint wirklich so, dass die Designgrenzen zwischen B2B- und B2C-Webshops zunehmend verschwinden und sich die User- und Customer-Experience (UX/CX) beider Varianten annähern. B2C zeigt uns heute in perfekter Weise den Umgang mit der Customer Journey, Multichannel-Touchpoints, Kundenzufriedenheit, Social Media und Loyalität, welche mittlerweile oft auch im B2B-Geschäft Gültigkeit haben.

Es gibt jedoch in der B2B-Disziplin wesentliche und wichtige Unterschiede, wie zum Beispiel die anderen Anforderungen an Funktionsumfänge, Nutzungsgewohnheiten unterschiedlicher Stakeholder eines Buying-Centers, Sicherheit und Zuverlässigkeit. Was also im Falle der UX/CX durchaus gemeinsam stimmig sein kann, wird letztlich und umfassend der komplexen und auf Arbeitsabläufen basierenden und strukturierten Welt der B2B-Geschäfte nicht universell gerecht. Ein B2B-Webshop kann und soll bereits heute tief in ebendiesen Arbeitsablauf der Kundenunternehmen eingreifen, um maximalen Nutzen zu stiften. Grund: Beim B2B-Webshop handelt es sich zumeist um ein Arbeitsgerät, welches täglich mehrmals Anwendung findet. Wie ein guter Handwerker benötigen Sie für qualifizierte Arbeit eben auch qualifiziertes Arbeitsgerät und Werkzeug, um die heute geforderte Qualität und Effizienz im Wettbewerb einzuhalten und den Kunden zufrieden zu machen.

Der feine Unterschied

Ein B2B-Webshop ist ein Arbeitswerkzeug. Ein Endkunde verwendet den B2C-Webshop mitunter nur gelegentlich. Dennoch ist es wichtig, ihm hierbei ein gutes und effizientes Einkaufserlebnis zu gewähren, damit er oft wiederkommt, Folgekäufe unternimmt und uns weiterempfiehlt.

In Abgrenzung dazu benutzt ein B2B-Kunde den Webshop oftmals täglich mehrmals in der Interaktion mit dem Anbieter und weit über die reine Bestellung hinaus.

Die Transaktionsvolumen und auch die Anzahl an Transaktionen sind mitunter sehr viel höher, und der Prozess beginnt bereits mit der Recherche nach Lösungen, Ersatzteilmanagement, Zubehörmanagement, Auftragsmanagement, Vertragsmanagement und vielem mehr. Gemeinhin lässt sich sagen, dass der Kundenwert im B2B-Geschäft in aller Regel höher ist und starke Multiplikationseffekte unterliegen können. Jede nicht optimierte Interaktion kann im B2B-Geschäft somit negativ multiplizierenden Einfluss auf zukünftig zu erwartende Umsätze haben.

Einige E-Commerce-Profis führen trotz der im B2B fundamental anderen Ausgangslage bis heute an, dass eine B2B-Plattform ähnlich zu funktionieren habe wie eine B2C-Plattform. Dies ist im Grundsatz natürlich korrekt. Zumindest Bedienbarkeit, Sicherheit und Design gehören zu den Kategorien, wo B2B von den B2C-Errungenschaften der letzten Jahre vieles lernen und übernehmen kann.

Zusammenfassend lässt sich zumindest sagen, je weniger Zeit ein Kunde im B2B-Online-Shop zur Erledigung seiner Arbeit verbringen muss, desto besser erfüllt der entsprechende Online-Shop seinen eigentlichen Zweck.

Self-Service ja, aber der Mensch bleibt Pflicht

Es ist ja grundsätzlich eine geschäftstüchtige Idee, die „Arbeit auf den Kunden“ zu verlagern. Der Antrieb aber sollte nicht Kostenersparnisse sein, sondern der Nutzen für den Kunden. Entscheidet sich Ihr Kunde für Self-Service, weil er etwa Überstunden macht oder sich in einer anderen Zeitzone aufhält, sollte der Webshop, wie bereits geschildert, alle Ziel dienlichen Funktionen und alle durch den Tag entschiedenen Abmachungen abbilden.

Erfolgreich und gewinnbringend für beide Seiten wird es nur dann sein, wenn der Webshop konsequent in den Verkauf und Kundenservice des Anbieters und in den Workflow des Kunden integriert wird. Als alleinstehendes Medium leistet er Ihrem Kunden mitunter keinen umfassenden und genügend grossen Dienst, weil er nur Teile seiner Anforderungen an moderne Transaktionen decken kann.

Aber der Mensch bleibt Pflicht. Im B2B sind Geschäftsvolumen nicht nur höher, sie haben in der Regel auch andere Auswirkungen und Konsequenzen. Kunden erwarten daher eine professionelle Unterstützung durch unter anderem Kundenservice oder Buchhaltung bei nicht erwarteten Problemen. Auch bei anstehenden Entscheidungen würde man gerne auf einen Menschen, der einen berät, zählen können. Empathische, kompetente und schnell reagierende Mitarbeiter im Verkauf und Kundenservice sowie ein stark Workflow-orientierter Webshop sind heute somit wichtige Kriterien bei der Anbieterwahl in vielen Kundenunternehmen.

B2B spricht das Buying-Center an

Herausforderung dabei: Es ist eine sehr inhomogene Zielgruppe. Ein B2B-Webshop muss heute nicht nur einer Person gerecht werden. Oftmals sind ganze Buying-Center und somit viele Personen mit unterschiedlichen Ansprüchen an einem Entscheidungs- und Kaufprozess beteiligt. Ein Buying-Center umfasst heute oftmals mehr als fünf unterschiedliche Personen eines Kundenunternehmens. Es sind nicht nur unterschiedliche Informationen für diese unterschiedlichen Verantwortungsbereiche, die bereitgestellt werden müssen, sondern auch entsprechende Funktionen wie beispielsweise auch Freigabe-Workflows, welche eingebunden werden müssen.

Anbieter von Webshops müssen sich bewusst sein, dass es heute unterschiedliche Ansprechpartner und Rollen mit durchaus anderen und komplexen Anforderungen auf Abnehmerseite gibt.

In Marketing und Vertrieb werden dafür sogar verschiedene Strategien und Ansätze entwickelt, wie ich diese unterschiedlichen Teilhaber wie beispielsweise Einkauf, Finanzen & Geschäftsleitung am besten adressiere, um sie für ein Produkt, eine Lösung oder einen Service zu begeistern.

Auch in der Webshop-Entwicklung ist es wichtig, die Nutzer im Buying-Center gesondert und mit den richtigen Inhalten anzusprechen und für sie die passenden Funktionen bereitzustellen.

Die Customer Journey ist entscheidend

Webshop, Verkauf, Kundenservice, Buchhaltung bilden in aller Regel ein anbieterseitiges System. Wichtig ist es, dies als solches auch zu verstehen. Ihr Kunde hat zweifellos auf verschiedene Weise Kontakt mit Ihrem Unternehmen und nichts ist für Kunden zeitraubender, als Sachverhalte mehrmals erneut erklären zu müssen.

Wichtig ist es daher, alle Stationen, die Ihr Kunde im Unternehmen anlaufen kann, als Touchpoints auf einer Kundenreise (Customer Journey) zu verstehen. Entsprechend eng müssen Informationen und Funktionen untereinander verzahnt sein.

Jede Entscheidung, jede Abmachung und jeden Vertrag oder Preis muss Ihr Webshop unmittelbar nach dessen Vereinbarung kennen. Habe ich als Kunde mit dem Verkäufer einen Preis fixiert, muss er mir an jedem Touchpoint, auch im Webshop, fortan zur Verfügung stehen. Vereinbare ich ein Rahmenabkommen, muss ich als Kunde auf jedem Bestellweg der Firma darauf zugreifen können.

Wie wichtig sind Smartphones und mobile Webseiten?

Studien legen dar, dass der „mobile“ Kundenservice im B2B bisher nicht die Tragweite besitzt wie im B2C. Ausgehend vom Konzept der Kunden-Workflows ist es aber weitgehend unerheblich, wie stark Mobile aktuell und gesamthaft genutzt wird. Es kommt auf den jeweiligen Workflow Ihres einzelnen Kunden an. Gut möglich, dass es Ihren Monteuren auf der Baustelle einen wichtigen Nutzen bietet, weil sie von dort direkt und auftragsbezogen Waren bestellen können, ohne die interne Administration zu belasten. Gut, wenn die Freigabeanfrage danach zum Projektleiter gelangt, sodass man die Kosten im Blickfeld behalten kann. Es kann aber auch sein, dass Ihr Kunde keinen nennenswerten Vorteil von einer mobilen Lösung hat, weil seine eigenen Prozesse nicht auf mobile Anwendungen ausgelegt sind oder sein müssen.

Dennoch gilt es für Unternehmen abzuwägen, inwiefern Googles Entscheidung zur Mobile-First-Strategie impliziert, dennoch mobile Anwendungen zu entwickeln. Hier muss der Nutzen für den Kunden gegenüber dem Nutzen für Ihre eigene Firma im Sinne von besserer Vermarktung und insbesondere von SEO abgewogen werden.

Die Mensch-Maschine-Beziehung

Die digitale Art des Kaufens von B2B-Kunden ändert sich wesentlich schneller als die digitale Art des Verkaufens auf B2B-Anbieterseite. Menschen kaufen nicht von Firmen, sondern von Menschen. Menschen kaufen zudem im B2B oft keine Produkte, sondern Ergebnisse und Lösungen.

Menschen sind und bleiben also ein entscheidender Faktor in der Kundenbeziehung. Dennoch nimmt ein Webshop eine höhere Wichtigkeit ein als noch vor zehn Jahren. Herrschte damals noch die Meinung, durch einen Webshop entfallen auf breiter Flur die Verkäufer, so sieht man heute, dass ähnlich wie beim papierlosen Büro eher eine Spezialisierung ebendieser Mitarbeiter die Folge sein wird. Menschen sind also auch in der neuen und digitalen Welt ein zentrales und wichtiges Bindeglied zwischen Anbieter und Nachfrager.

Die Beziehung zwischen Mensch und Maschine ist wohl in einer immer mehr digitalisierenden Welt zunehmend wichtig und erfolgsentscheidend. Wie zukünftig Mensch und Maschine – in diesem Fall der Webshop und der Kunde – nutzenstiftend und unterstützend zusammenarbeiten können und wollen, wird immer mehr über die Effizienz, die Kostenstruktur und den Erfolg von Anbietern entscheiden.

Basis dafür ist ein umfassender Nutzen und Mehrwert in Form von Umsatzsteigerung, Ertragssteigerungen dank Kosteneinsparungen oder vermindertes Risiko, welchen der Kunde durch diesen Umstand gewinnt. Letztlich heisst dies Umdenken von den Anbietern eines Webshops. Es rückt in Zeiten gesättigter Märkte die Frage in den Vordergrund, was Kunden wirklich erwarten (Outside-In-Denkweise) und was nicht. Die Frage, was wir als Anbieter bieten möchten (Inside-Out-Denkweise), rückt in den Hintergrund. Digitale Schnittstellen zwischen den Unternehmen oder beispielsweise auch Webshops sind somit nicht als eine Bedrohung für gewisse Job-Profile zu betrachten, sondern als Chance für neues Wachstum in einer für den einzelnen Arbeitnehmer spezialisierten und spannenderen Arbeitswelt.

Befassen Sie sich mehr mit E-Commerce

E-Commerce wurde entwickelt, um zu bleiben. Aber warum „führen“ einige Vertriebsleiter ihren heute oftmals bereits wichtigsten Verkäufer/Bestellweg, den Webshop, nicht? Die Entwicklung zeigt auf, dass E-Commerce heute ein wichtiges Bindeglied zwischen Digitalisierung und der digitalen Transformation ist. Notwendig ist aus meiner Sicht und gemessen an seiner Umsatzrelevanz, dass der Verkauf sich stark mit der Rolle des E-Commerce im Verkaufsprozess auseinandersetzt. Der Vertrieb sollte verstärkend zu Marketing und E-Commerce die strategische und funktionelle Integration in den Arbeitsablauf der Kunden mitentwickeln und prägen.

Die bevorstehende Aufgabe ist somit auch ein klares Handover und eine klare Abgrenzung zwischen Verkäufer und Webshop. Definieren Sie die Rollen Ihrer Verkäufer neu. Die Rolle insbesondere eines Key-Account-Managers (KAM) ist bereits sehr spezialisiert und geschärft. Einige digitale Arbeitsabläufe hat der Key-Account-Manager oder auch der Business-Development-Manager (BDM) bereits begonnen, in seinen Arbeitsalltag einzubauen. Die Sicht auf die digitalen Abläufe des Kunden und die darin enthaltenen digitalen Profilierungs-Möglichkeiten werden aber noch ungenügend wahrgenommen und umgesetzt.

Mindestens eine dieser wichtigen und zukünftigen Aufgaben Ihrer Verkäufer ist es daher, den Webshop möglichst tief in den Arbeitsablauf Ihrer Kunden zu integrieren. Als wichtig erscheint mir, dass in der Aufgabenbeschreibung des Verkäufers das neue Rollenverständnis niedergeschrieben wird und im Unternehmen eine Kultur herrscht, die diese Entwicklung akzeptiert und fördert.

Geschäfte, Produkte, Innovationen, Beziehungen und digitale Zusammenarbeit entwickeln

Es dient Kunden und dem eigenen Unternehmen langfristig besser, auch in Hinsicht auf die Abgrenzung zu Mitbewerbern, wenn die Mitarbeiter basierend auf ihrer Tätigkeit Geschäftsfelder, Produkte oder gar Innovationen und Workflows mitentwickeln.

Lassen Sie zu, dass Mitarbeiter und Stakeholder mitverdienen können, wenn etwas erfolgreich ist. Setzen Sie also auf starke Partnerschaften und nicht auf Regeln und Alleingänge. Nutzen Sie Skalierungsmodelle und Multiplikatoren im Unternehmen.

Mit dem Webshop wird Verkaufen wieder Pflicht, denn der Webshop ersetzt keine Verkäufer, sondern nötigt sie zur Spezialisierung. Vorökonomische Faktoren, also Faktoren, die vor einer ökonomischen Zielerreichung wichtig sind, gewinnen hierbei entscheidend an Wichtigkeit. Hierzu gehören die bereits erwähnte tiefe Integration in den Arbeitsablauf der Kunden, eine klare Nutzendefinition, Positionierung und eine digitale Strategie.

Der KAM und BDM sollten sich methodisch fit machen im E-Commerce und Supply-Chain-Management und sollten mit Challenger-Sales-Ansätzen den neuen und wachsenden Buying-Centern auf Augenhöhe begegnen können.

Siehe auch:

  • „Das Durchbrechen der gläsernen Decke“ (Key-Account-Management von Küng, Toscano, Schillig, Willi – 2011)
  • Das Modell „The Challenger Sales“ von Dixon und Adamson – 2011

Verkäufer gehen also zukünftig tiefer in die Supply-Chain ihrer Kunden. Der Verkauf von Workflow-Integration, Lösungen und nicht Produkten gewinnt an Wichtigkeit. KAM und BDM sind verantwortlich für die Verzahnung des eigenen Arbeitsablaufs und demjenigen des Kunden.

Der Funktionsumfang entscheidet

Sprechen wir vom Funktionsumfang, welcher entscheidend für eine tiefe kundenseitige Workflowintegration ist, so hat diese B2B-Plattform weitaus umfangreicheren Ansprüchen zu genügen als eine B2C-Plattform. Ein B2B-Onlineshop ist selten eine alleinstehende Lösung. Er ist in aller Regel so tief wie möglich integriert in die bestehenden Applikations-, System- und Prozesslandschaften von Kunden und Anbietern.

Er muss allen Stakeholdern eines Buying-Centers ermöglichen, ihren Job schnell, zuverlässig, effizient, nachvollziehbar, multiplizierbar und sicher zu erledigen. Die Funktionen müssen also auf den Workflow des Kunden andocken und werden täglich genutzt, denn er ist wichtiger Teil der täglichen Arbeit der Mitarbeiter auf der Kundenseite.

Funktionsauszug B2B Shop (nicht abschliessend)
  • CRM-Anbindungen
  • Ersatzteilmanagement
  • Zubehörmanagement
  • Dokumentenmanagement
  • Garantiemanagement
  • Vertragsmanagement
  • Schnittstellenangebote
  • Projektwerkzeuge
  • Kollaboration und Werkzeuge
  • Marketingt Tools
  • Multiuser Logins
  • Multiple Berechtigungsstufen
  • Warenkorb Abgleiche
  • Adressverwaltung
  • Kostenstellen- und BU-Verwaltung
  • Freigabeprozesse bei Einkäufen
  • Uvm.
Funktionsauszug B2C Shop (nicht abschliessend)
  • Produkte Vergleiche
  • Suche
  • Merklisten
  • Rechnungsansicht
  • Offene Posten
  • Kreditkartenzahlung
  • Kunden kauften auch
  • Zubehördeklaration
  • Retourenmanagement
  • Verfügbarkeiten
  • Teilzahlung
  • Rechnungskauf
  • Sharing-Funktionen
  • Newsletter-Management
  • Aktionscodes
  • Stornomanagement
  • Auftragsverfolgung
  • Uvm.
Der richtige Einsatzzeitpunkt bei neuen Technologien

Der Einsatzzeitpunkt zukunftsweisender Technologie ist mit Bedacht zu wählen. Ein vorschneller Einsatz kann mitunter zu Problemen führen, da man die neuen Möglichkeiten bis jetzt nicht umfänglich beherrscht oder diese in der Anwendung zu Akzeptanzproblemen führen. Neue technologische Ansätze sind im B2B-Sektor also erst dann zu wählen oder an eine grosse Kundengruppe auszurollen, wenn sie als Usanz in der Branche gelten oder auf breiter Front von Nutzern bereits akzeptiert werden.

Gerade in jüngerer Zeit ist erkennbar, dass Anbieter auf der Suche nach Profilierungs-Möglichkeiten im E-Commerce beispielsweise auf Sprachdialogsysteme und Chatsysteme setzen. Systeme, die heute noch dazulernen, aber eben beim ersten Einsatz noch lange keine Perfektion bieten. Der damit verbundene Mehraufwand des Kunden in der Auftragsabwicklung belastet in weiterer Folge die Kundenbeziehung.

Jedes technologisch neue System, egal, welches es letztlich ist, hat oftmals noch Lücken, die eher dazu führen, Kunden zu verärgern – zumindest dann, wenn man sich als B2B-Kunde auf 100 % schnelle, sichere und zuverlässige Auftragsabwicklung verlassen möchte.

Wie so oft kommen weitere Faktoren hinzu. Die neuen Systeme sollen den Anbieter effizienter oder profilierter werden lassen. Deswegen werden oft erschwerend und vorschnell menschliche Ressourcen reduziert, obwohl es diese in der Übergangsphase mehr denn je benötigt. Bei jeder Einführung neuer Technologie sollten immer Mitarbeiter abrufbar sein, solange und sobald es der Kunde wünscht. Gerade im B2B-Sektor ist es nicht empfehlenswert, den letzten Teil der Entwicklung durch Kunden geschehen zu lassen oder sie unbewusst als Testpersonen zu nutzen. Das Risiko eines Schadens der Kundenbeziehung ist einfach zu gross.

Insbesondere im B2B-Bereich, wo die Lieferanten auch schon mal bewertet werden und die Transaktionsvolumen hoch sind, sollten zeitaufwendige Fehler durch noch unausgereifte oder ungetestete Systeme vermieden werden. Zumindest so lange, bis sie problemlos funktionieren, Usanz sind und solange, bis ein klarer und scharf umrissener Anwendungsfall von Kunden gewünscht wird.

Heute werden viele Interaktionen zwischen Unternehmen in den digitalen Raum verlegt. Der Dialog von Mensch zu Mensch muss aber in einer B2B-Kundenbeziehung jederzeit und auf einfache Weise möglich sein.

Geschäftsbeziehungen nutzenstiftend gestalten mit einer Value-Proposition

Steige in die Schuhe deines Kunden. Der Begriff Nutzenversprechen (im Englischen Value Proposition Canvas, VPC), teilweise auch Wertversprechen oder Leistungsversprechen, stammt aus der Wirtschaft und ist im Wesentlichen in der New Economy bekannt geworden.

Um zu ergründen, was im Umgang mit den Kunden wirklich benötigt wird, ist es überaus empfehlenswert, eine solche Customer-Value-Proposition in Angriff zu nehmen. Denn die exponentiell zunehmende Anzahl von Kundensegmenten, Kundenbedürfnissen und Interaktionspunkten zählt heute zu den grössten Herausforderungen einer jeden Geschäftsbeziehung.

Nur richtig und wichtig, dem Kunden nicht nur einen Nutzen über den Verkauf und die Verwendung Ihres Produktes hinaus zu bieten, sondern ihm auch einen Nutzen zu bieten durch die effiziente Nutzung der Werkzeuge, die Sie ihm zur Verfügung stellen.

Es soll dem Kunden einfach fallen, mit Ihnen Geschäfte zu tätigen. Im besten Falle einfacher und effizienter als mit allen anderen Anbietern auf dem Markt. Die These dahinter: Ist es einfach, mit Ihrer Firma Geschäfte zu tätigen, und erspart es dem Nutzer Zeit – notabene ohne Abstriche in den Details – wird der Kunde gerne bei Ihnen einkaufen.

Die Methode der Customer-Value-Proposition bietet Ihnen hierzu die idealen Analysecluster, um herauszufinden, was Ihr Kunde wirklich benötigt.

Die beiden Seiten einer Value Proposition Canvas (VPC)

Kundenseite

  • Problemstellungen des Kunden
  • Profilierende Anforderungen
  • Wodurch entstünde dem Kunden ein Nutzen
  • Nutzenstiftende Anforderungen
  • Welches sind seine Kernaufgaben, die er tagtäglich effizient erledigen muss?
  • Basisanforderungen
  • Standardanforderungen

Anbieterseite

  • Problemlöser: Mit welchen Werkzeugen kann ich die Probleme der Kunden effizient und digital lösen? (Basis- und Standardwerkzeuge)
  • Nutzenstifter: Welche Werkzeuge bieten dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen in seinem Workflow? (Profilierende Werkzeuge)
  • Welche Werkzeuge stelle ich zur Erledigung der Kernaufgaben des Kunden bereit? (Nutzenstiftende Werkzeuge)

Es handelt sich dabei im Wesentlichen um ein Chart, welches Sie mit den entsprechenden Informationen befüllen können. Die eine Seite visualisiert dabei den Kunden und die andere Seite Ihr Unternehmen. Beide Seiten sollten deckungsgleich sein, also beispielsweise zu jedem kundenseitigen Problem sollte ein anbieterseitiger Problemlöser bereitstehen.

Zu erkennen, was der Kunde wirklich benötigt und was ihm Mehrwert bietet, bildet die Grundlage für alle weiteren Schritte, die bezüglich des Webshops unternommen werden. Wichtig ist, dass mit der VPC das Schaffen von Wert und Nutzen in der Kunden- und Anbieterbeziehung erreicht werden kann. Dabei sollten Sie im Kontext eines Webshops Folgendes beachten:

Anbieterseite / Angebotsseite

  • Unsere Produkte, Dienstleistungen, Lösungen: Was sind die Leistungen unseres Webshops und wie passen sie auf die Anforderungen und den Workflow des Kunden? Was sind die wichtigsten Aufgaben im täglichen Bestellablauf der Kunden und was bieten wir Ihnen hierzu an? Was benötigt viel Zeit und ist nicht Kernkompetenz der Kunden? Thema Effizienzgewinn und Kostensenkung beim Kunden.

Kundenseite / Nachfrageseite

  • Customer Jobs / Kernaufgaben: Der Kunde hat regelmäßige Jobs im Rahmen des Einkaufs und Auftragsmanagements zu erledigen. Um welche handelt es sich und welchen Stellenwert haben diese?
  • Unsere Problemlöser: Welche Probleme des Kunden löst unser Webshop? Welche unserer Funktionen helfen ihm beim Erreichen seiner Ziele und machen den Kunden erfolgreicher oder die Zusammenarbeit einfacher? Was sind die Risiken des Kunden, welche wir zu minimieren vermögen? Thema Risikominimierung
  • Customer Pains / Problemstellungen: Der Kunde hat ausserordentliche Problemstellungen im Rahmen des Einkaufs und Auftragsmanagements. Um welche handelt es sich und welchen Stellenwert haben diese?
  • Unsere Nutzenbringer: Welchen Mehrwert bringt unser Webshop für den Kunden? Welche Vorteile wären für den Kunden zusätzlich wünschenswert und welche davon erbringt unser Webshop bereits? Wir sollten ergründen, wie wir Umsatz oder Ertrag bei ihm steigern können oder das Risiko minimieren. Thema Umsatz- und Ertragssteigerungen
  • Customer Gains / Nutzenbringer: Der Kunde hat bestimmte Herausforderungen, deren Lösung einen zusätzlichen Nutzen verspricht. Um welche handelt es sich und welchen Stellenwert haben diese?

Letztendlich sind es die drei wichtigen und übergeordneten Ziele, die jeden Kunden interessieren und worauf unsere Marktleistung, somit auch der Webshop, im Grundsatz eine Antwort zu geben hat:

  1. Wie kann ich mehr Umsatz machen?
  2. Wie kann ich Kosten einsparen?
  3. Wie kann ich Risiken minimieren?

Die Value-Proposition Canvas eignet sich für die Klärung vieler Fragen in vielen Bereichen, wo Schnittstellen zwischen Menschen bestehen. Dies, weil die VPC hilft, sich auf die Bedürfnisse des Kunden zu fokussieren und aufzeigt, welche Werkzeuge anbieterseitig zur Bedürfnisbefriedigung zu entwickeln sein werden.

Optimierungszyklen und Updatemanagement im E-Commerce

Natürlich müssen Funktionen des Webshops auf Basis von Analysen laufend optimiert, verbessert oder ersetzt werden. Ein Webshop soll nicht auf seinem Stand von einst verharren, sondern jederzeit das effizienteste Werkzeug im Arbeitsablauf zweier Partner sein. Es soll sichergestellt werden, dass der Kunde immer über den maximal möglichen Werkzeugeinsatz verfügen kann.

Gänzlich neue Webshops mit vielen neuen Funktionen können Kunden durchaus überfordern, und es entsteht eine ineffiziente Nutzung oder zumindest grosser zusätzlicher Schulungsaufwand. Es ist heute einfach nicht mehr zeitgemäss, auf solch revolutionäre Großrevisionen zu setzen, sofern eine stabile, vertrauensvolle und langjährige Kundenbeziehung erstrebenswert ist.

Zusätzlich ist es bei den heutigen Funktionsumfängen einer Shop-Lösung und der Komplexität der Anforderungen nur schwer möglich, als Unternehmen und im Rahmen von Total-Updates „agil“ zu bleiben, da eine Webshop-Entwicklung teils mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. Heute empfiehlt sich daher eine inkrementelle, modulare Weiterentwicklung der Plattformen, zumindest so lange, bis kein fundamentaler Technologiewechsel ansteht.

Ihre Ziele, die Webshop-Ziele und die Ziele Ihres Kunden

„E-Commerce ist dann am erfolgreichsten, wenn er nicht nur zu Ihrer Gesamtstrategie passt, sondern die Wünsche, Anforderungen und Ziele der Kunden berücksichtigt.“

Gemeinsame Webshop-KPI für Zieldefinitionen (Auszug – nicht abschliessend)

  • Traffic Webseitenbesucher: Generiere ich viele Interessenten, die meinen Shop besuchen?
  • Click-Through-Rate: Ein Merkmal Ihrer Massnahmenqualität?
  • Conversion Rate & Anzahl: Gelingt es, den Traffic in Umsatz zu verwandeln?
  • Werbe-, Marketing- & Vertriebskosten: Wie effektiv werbe ich und was sind die Kosten dafür?
  • Wert der Warenkörbe: Wie gross sind meine Warenkörbe und wie entwickeln sie sich?
  • Margen, Umsatz, Gewinn: Wie gross sind die Margen, Gewinne und die Umsätze im E-Commerce und wie entwickeln sie sich?



B2C-Webshop-KPI für Zieldefinitionen (Auszug – nicht abschliessend)

  • Neue Besucher und wiederkehrende Besucher
  • Bounce-Rate
  • Seitenaufrufe pro Besuch
  • Traffic Source
  • E-Mail-Öffnungsrate
  • Abmeldungen
  • Followers und Fans
  • Anzahl der Produktbewertungen
  • Durchschnittlicher Warenkorbwert
  • Durchschnittliche Marge
  • Abbruchrate des Warenkorbs
  • Kosten der verkauften Produkte
  • Umsatz pro Besucher
  • Kundengewinnungskosten
  • Net Promotor Score
  • Kundenzufriedenheit


B2B-Webshop-KPI für Zieldefinitionen (Auszug – nicht abschliessend)

  • Funktionsnutzung
  • Kundenabwanderung
  • Lieferantenbewertungen
  • E-Commerce-Kosten
  • Entwicklungsaufwand
  • Anzahl der Transaktionen
  • Kosten der Kundenbeziehung E-Com
  • Grösse der Buying-Centers
  • Entwicklung Vertriebskosten
  • Entwicklung E-Commerce-Kosten
  • Pre-Sales-Aktivitäten
  • Post-Sales-Aktivitäten
  • Kosten Garantieabwicklung
  • Kundenbindungsrate
  • Bestandeskunden Anteil
  • Kundenzufriedenheit
  • Bestellfrequenzen
  • Sitzungsdauer
  • Auftragswerte
  • Bestellungen zu Nicht-Bürozeiten
  • Anzahl Logins
  • Wie viele Personen auf der Plattform
  • Anteil an Webbestellungen
  • Kundenakquisitionskosten
  • Länge des Verkaufszyklus

Mögliche digitale Perspektiven einer B2B-E-Com-Scorecard (Inside-Out)

Zur Kontrolle, ob es in Ihrem digitalen Universum zum Besten steht, nicht aber zur Ergründung von Sachverhalten oder zur Produktion von Erkenntnissen, empfehlen wir Ihnen auf entsprechender Stufe die Anwendung einer digitalen Balanced-Scorecard (dBSC). Eine Balanced-Scorecard basiert auf KPI aus verschiedenen Bereichen und ist strukturiert.

Der auf die dBSC folgende Optimierungszyklus im E-Commerce gleicht denjenigen Zyklen des klassischen digitalen Marketings, und sie benötigen in aller Regel nur zwei wesentliche Dinge:

  1. Ein Kennzahlensystem und festzustellen, wo man steht (Beispiel: Digitale Balanced-Scorecard, dBSC)
  2. Einen Verbesserungskreislauf (Beispiel: Lean-Analytics-Cycle, LAC)

Legen Sie fest, wann Ihr E-Commerce gewinnbringend und kostendeckend arbeitet und welches die Ziel dienlichen KPI (Key Performance Indicators – Leistungskennzahlen) für die Erkennung sind und wie hoch die Werte sein sollen.

Sind Sie ein Pure-Player, also ein rein online arbeitendes oder anbietendes Unternehmen, ist diese Frage einfacher zu beantworten als bei einem Unternehmen, welches beide Formen bedient. Für Ihr Controlling empfiehlt es sich, ein Kennzahlensystem oder eine digitale Balanced-Scorecard (dBSC) zu definieren.

Perspektive E-Commerce (Auszug – nicht abschliessend)
  • Anteil an Webbestellungen
  • E-Commerce-Kosten
  • Durchschnittliche Bestellwerte
  • Nutzerwarenkörbe Menge, Umsatz, Marge
  • Backlog-Quote (Warenrückstand)
  • Nicht abgeschlossene Warenkörbe
  • Stornoquote
  • Retourenquote
  • Anzahl Touchpoints
  • E-Commerce-Umsatz, Marge, Absatz
  • Kundenakquisitionskosten
  • Länge des Verkaufszyklus
  • Lead-to-Opportunity-Verhältnis
  • Opportunity-to-Win-Verhältnis
  • Lead-to-Conversion-Verhältnis


Perspektive E-Community (Auszug – nicht abschliessend)

  • Kundenzufriedenheit (NPS)
  • Größe der Community
  • Anzahl Follower
  • Anzahl an sozialen Interaktionen
  • Churn-Rate / Abwanderung der Kunden
  • Kunden pro Sortimentsbereich
  • Anzahl kaufender E-Commerce-Kunden
  • Anzahl Neukunden im E-Commerce
  • Anzahl an Kündigungen
  • Anzahl inaktiver Konten
  • Anzahl Konkursfälle / Kunden

Perspektive Unternehmen (Auszug – nicht abschliessend)

  • Auswertung der rein E-Commerce-Werte in Bezug zu den Werten des gesamten Unternehmens
  • Marktwachstum
  • Marktanteile
  • Markenbekanntheit
  • Markenwert
  • Markentreue
  • Kundenzufriedenheit
  • Umsatz, Absatz, Ertrag
  • Marketing-Kosten
  • Werbekosten
  • Vertriebskosten
  • Customer Lifetime Value (CLV)
  • Anzahl und Wert an Debitorenverlusten

Perspektive Logistik (Auszug – nicht abschliessend)

  • Auswertung der rein E-Commerce-Werte in Bezug zu den Werten des gesamten Unternehmens
  • Sortimentsanteile
  • Neueinführungen
  • Zubehöranteil
  • Slow- & Fastmover-Anteile
  • Distributionsgrad
  • Dienstleistungsanteile
  • Lieferkosten
  • Lagerwert / Lagerrotation
  • Anzahl aktiver Artikel
  • Servicekostenanteil
  • Verpackungskosten
  • Prozesskosten
  • RMA-Quoten / Rücklogistik


Perspektive dominante Instrumente (Auszug – nicht abschliessend)

  • Auswertung der rein E-Commerce-Werte in Bezug zu den Werten des gesamten Unternehmens
  • Visits und Unique-Visits
  • New and returning Visitors
  • Conversion Anzahl & Rate
  • Absprungraten
  • Klickrate (CTR)
  • Cost-per-Klick (CPC)
  • Cost-per-Acquisition (CTA)
  • Cost-per-Order (CPO)


Perspektive Finanzen und Investitionen (Auszug – nicht abschliessend)

  • Auswertung der rein E-Commerce-Werte in Bezug zu den Werten des gesamten Unternehmens
  • Return on E-Com Invest (ROI)
  • Return on Ad Spend (ROAS)
  • Werbekosten zu Umsatz
  • Werbekosten zu Ertrag
  • Online-to-Offline Ratio

Entscheidende Erfolgsfaktoren im E-Commerce

Ein Onlineshop ist nicht alleine wegen seines Bestehens erfolgreich. Wichtige Grundlagen und Erkenntnisse wurden in den letzten Jahren insbesondere in der B2C-Disziplin erarbeitet. Deren konsequente Anwendung und eine klare Profilierung sowie ein klares Nutzenversprechen sind aber wesentliche Treiber hinter einem erfolgreichen Betrieb und dem Erreichen der gesteckten Ziele.

E-Commerce hat, wie vieles andere, auch seine klaren Stärken, aber eben auch einige Besonderheiten bzw. Schwächen. Es können beispielsweise, weil nahezu alles unpersönlich im Internet stattfindet, gekaufte Waren nicht unmittelbar mitgenommen, angefasst und beurteilt werden. Die Waren gelangen erst durch Versendung oft einige Zeit später, zumeist einen Tag, zum Kunden.

Um dennoch Verkaufsabschlüsse zu tätigen, sollte dem Kunden der Kauf möglichst angenehm und risikolos gestaltet werden, um eine belastbare, gegenseitige und vertrauensvolle Beziehung aufzubauen.

Letztendlich sprechen wir also von Vertrauen der Kundschaft in den Anbieter und seine versprochene Leistung. Aber welche Elemente beeinflussen das Vertrauen der Kundschaft nachhaltig und welche machen den Unterschied? Die tägliche Anwendung zeigt mitunter, dass im E-Commerce ebenso klassische wie auch moderne und digitale Erfolgsfaktoren überaus bedeutend sind und entsprechend zu beachten sind.

Erfolgsfaktoren in der Projektierung (Auszug – nicht abschliessend)

  • Professionelle Projektierung
  • Systemische Einbettung PIM, ERP, CRM
  • Value Proposition Canvas
  • Kundenworkflow-Analyse
  • Mitbewerber-Analyse
  • Agilität & Entwicklungsspeed
  • Geschwindigkeit / Ladezeiten
  • Ausgereiftes Funktionskonzept
  • Intelligenter Datenaustausch
  • Vorhandene Digitalstrategie
  • Mobile-First-Konzept
  • Datengewinnungs- & Analysekonzept
  • Sicherheitskonzept
  • Kulturanpassungen & Change-Management
  • Organisationsanpassungen


Erfolgsfaktoren im Betrieb (Auszug – nicht abschliessend)

  • Vertrauenselemente
  • Zuverlässigkeit
  • Sicherheit
  • Prozesssicherheit
  • Content-Konzept – Qualität / Relevanz
  • Logistik / Lieferversprechen
  • Optimierungs-Loop
  • Digital-Marketing & Social Media
  • Data-Driven-Marketing-Ansätze
  • Suchmaschine / Auffindbarkeit
  • Suchqualität & Relevanz

Vertrauenselemente auf Websites: Ohne Vertrauen gelingt es weniger oft, einen neuen Kunden zu gewinnen. Ihr Unternehmen muss im Grundsatz bereits vertrauenswürdig sein, das Vertrauen also verdient haben und dies auch online transportieren können. Sind Sie vertrauenswürdig, können Sie es durch folgende Massnahmen online transportieren:

Beispiele von Vertrauens-Elementen (Auszug – nicht abschliessend)

  • Bewertungen, Bewertungsreaktionen
  • Informationen zu Verbraucherschutz
  • CO2- und Umweltverhalten deklarieren
  • Datenschutzrichtlinien
  • Umtauschgarantien darstellen
  • Gütesiegel zeigen
  • Gelebte Erreichbarkeit
  • Fehlertoleranz, Kulanz
  • Aktualität Ihrer Inhalte
  • Unternehmensvorstellung, Geschichte
  • Mitarbeitervorstellung, Teams
  • Content-Relevanz
  • Grafische Gestaltung
  • Lieferzeiten, Lieferversprechen
  • Kostentreue, Preisversprechen
  • FAQ / Fragen & Antworten
  • Gelebter Online-Service mit Chat

Beispiele technischer Vertrauens-Elemente (Auszug – nicht abschliessend)

  • Umfassende sichere Bezahlsysteme
  • Kurze Ladezeiten
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Fazit – Warum B2B-Webshops mehr können müssen

Anforderungen an B2B- und B2C-Webshops entwickeln sich in Zukunft zunehmend divergent. Aber Königsdisziplin B2B-Webshop? Nein, denn beide Werkzeuge sind heute hoch spezialisiert. Auch wenn sich B2C- und B2B-Webshops heute im Design und in der Usability stark ähneln, so sind und bleiben sie doch zwei unterschiedlich profilierte und spezialisierte Werkzeuge.

Es geht darum, das perfekte Werkzeug für den jeweiligen Zweck zu schaffen. Die Errungenschaften von B2C-Webshops bilden heute ebenfalls wichtige Grundlage von B2B-Shops in puncto Design und Usability. Ein B2B-Webshop aber wird heute und in Zukunft fundamental anderen Anforderungen gerecht werden müssen. So stellt ein B2B-Shop bereits heute ein wichtiges Arbeitsmittel in der

Beziehung zweier Unternehmen dar und greift auf optimale Weise tief in den Arbeitsfluss beider Unternehmen ein.

Im Handel zwischen zwei Unternehmen gewinnt das Thema E-Commerce zurzeit wesentlich an Bedeutung und ist ein immer wichtiger Treiber der Digitalisierung.

Möglicherweise erleben wir in Zukunft eher den spannenden Umstand, dass fittere Endkunden, Funktionen von B2B-Webshops immer mehr auch im B2C-Geschäft fordern.

Ohne den B2C-Anbietern zu nahe treten zu wollen, so ist es doch so, dass sie per se darauf ausgerichtet sind, die „Volumen“ auf einem sehr „bedienerfreundlichen“ und auf «Conversion» ausgerichteten Niveau zu bedienen und dass es dabei nicht immer wirklich persönlich sein kann, auch wenn Marketing eine starke Rolle spielt, ist eine logische und auch richtige Konsequenz.

Der B2B-Webshop soll dagegen ein tiefgreifender Bestandteil eines nachhaltigen, individuellen Kundenbeziehungsmanagements sein und Handelsprozesse vereinfachen und effizienter gestalten. Geschäftskunden haben oft und zu Recht eine sehr hohe Erwartung an einen heutigen Webshop und dessen Funktionsumfang.

Auf Anbieter-Seite ist es wichtiger denn je, die neuen digitalen Werkzeuge auf ihr Potenzial hin zu analysieren und im eigenen Arbeitsablauf des Unternehmens sowie dem Arbeitsablauf der Kunden positiv und nutzenstiftend zu integrieren. Dies, um die definierten Ziele schneller und effizienter zu erreichen. Die neuen digitalen Möglichkeiten im Handel sind dabei als Chancen zu sehen und wohl eher nicht als Bedrohung.

Gewinnen werden jene, die die auf Unternehmens und auf Kundenseite begonnen haben, die Veränderung in der B2B-Partnerbeziehung als Chance zu verstehen und sie dementsprechend gestalten, um sie zu nutzen.